从无技术、无人才、无产品,到9年投入10亿元,研发的8AT项目通过国家科技进步奖一等奖最终评审

    “三无”民企离国家大奖有多远

    8月22日,从科技部传来消息,由盛瑞传动股份有限公司研发的8AT项目,继通过国家科技进步奖一等奖公示后,又通过该奖的最终评审。这是今年山东惟一的一等奖项目,也是全国除高校、科研院所外惟一由地方获得的一等奖项目。

    8AT,即汽车前置前驱8挡自动变速器；因为挡位多,所以提速快且省油。原机械工业部部长何光远评价说:“变速器技术是汽车核心技术之一,盛瑞8AT在这方面缩短了中国与世界50年的差距。”

    位于潍坊高新区的盛瑞,2003年从潍柴剥离出来,并完成改制。身份转换之初,这家民营企业一度不知往哪里走,是无技术、无人才、无产品的“三无”企业。从2007年起,盛瑞发挥体制机制灵活的优势,9年投入10亿元搞研发,成功摘得国家大奖。

    那一晚的果敢拍板

    “一切源于9年前那一晚的果敢。”盛瑞自动变速器有限公司总经理王书翰,说起8AT像在讲一个传奇。

    2007年4月,德国波鸿鲁尔大学教授谭伯格,来中国推销他的8AT概念和理论。业内人士都明白,虽然当时汽车业还处于4AT、5AT时代,但8AT是未来发展方向,而且谭伯格的8AT专门针对中国消费者设计,将有良好市场前景。

    但几家大企业一如既往反应迟钝:“得研究一下”、“等上级批复”。

    此前四次来中国,谭伯格得到的都是这样的回答。然而几个月甚至一两年过去,“研究”仍没下文。

    此时的盛瑞,经过早期的“三无”彷徨后,正生产柴油机配件,并考虑“多条腿走路”。闻听谭伯格来中国,董事长刘祥伍立即赶去拜会。

    2007年4月的一天晚上,北京航空航天大学徐向阳教授办公室,徐教授作翻译,谭伯格作介绍,刘祥伍做听众；4个小时的话题只有一个——8AT。

    忙完已是深夜两点半。刘祥伍辗转反侧,思考再思考,果敢拍板——7个小时后的上午九点半,双方签订意向协议。

    意向协议签订第二天,国内一家大企业经过层层审批,致电谭伯格希望合作,但为时已晚。

    “我是盛瑞最大股东,又是董事长、总经理,多年来大家非常信任我,能拍这个板。”刘祥伍说。

    民企的灵活决策机制,让盛瑞抢得先机。但接下来的8AT项目论证会,却着实考验了他们一把。一汽集团原总工程师徐兴尧在会上提醒:“8AT有99%的失败率,投资得九位数以上。换成我,无论如何不敢干!”

    盛瑞决策层明白,现在自动变速器技术是德国和日本的天下。国内车企用的变速器,要么是外资独资企业生产的,要么是由外方掌控技术的合资企业生产的。当时已是5AT时代,而国内连3AT都造不出来。国内一家车企负责采购的老总,登门拜访天津一家自动变速器合资公司,希望商讨合作事宜,人家连大门都不让进。

    但盛瑞决策层更明白:国内不掌握自动变速器技术,恰恰说明这是一个巨大潜在市场。作为中国人要争这口气,敢于抢占技术制高点。他们信念如铁,就是倾家荡产也要干。

    坚定意志来自对行业的熟稔把握。早在结识谭伯格之前,盛瑞就对8AT下了一番功夫:汽车是中国重要消费品,要由做柴油机配件,改做汽车配件；乘用车市场大,那就做乘用车配件,而且做别人不会做的部件；他们把目光投向8AT。

    山东大学管理学院副教授孟宪华,以专业眼光看这个决策:“盛瑞领导班子如果不懂行,没有基于懂行而产生的冒险精神,是不会一步步作出如此正确决策的。也正是因为懂行,对8AT了解得深,决心下得大,遇到困难时才会毫不动摇。”

    事实的确如此。刘祥伍和盛瑞副董事长周立亭、常务副总经理张述海、副总经理董立军,都从潍柴最基层干起,分别干过分厂厂长、销售公司经理、财务部经理、分管技改的副总经理,从业都在20年以上,是一个对行业有深刻体认的团队。

    “企业要赢得市场先机,不但要选真正懂行的人作领导,同时要给企业充分自主权,提高决策效率。”省国资委副巡视员王绪超的解读,具有普遍意义。

    给科研人员设“考核特区”

    2007年7月31日,青岛,盛瑞与谭伯格正式签订8AT项目合作协议。

    签约仪式上,刘祥伍举着香槟酒,对谭伯格说了句令他终生难忘的话:“我的办公室在17层,8AT如果失败了,我从17楼跳下去!”谭伯格毫不犹豫:“到时我陪你跳下去!”

    国内没有自动变速器成功技术,盛瑞走出一条“集世界资源为我所用”的创新路子。

    2008年,盛瑞与谭伯格合作,在德国建立研究机构。同年与英国里卡多公司合作,开发8AT样品。赴英人员在领取生活费的同时,每人每月还另领500英镑的“咖啡费”,用途是与对方交朋友,多学点技术。“那几年有四五百人次往返德、英,光路费就上千万元。”盛瑞工程技术研究院常务副院长苏成云说。

    2012年,里卡多开发的样品软件部分在装配汽车时出毛病。盛瑞要求修改,却被要求另外支付巨额费用。请一位以天价年薪聘请的韩国工程师修改,对方要价接近于其年薪。省科技厅副厅长李储林说,被人抓住自主创新的软肋,好比被吸血鬼缠上。盛瑞要摆脱吸血鬼!

    青岛八大关,红瓦绿树,碧海蓝天,是著名风景区。盛瑞在此租下一栋楼,将8AT的核心部门软件开发中心设在这里。中心主任郭伟在青岛买不起房子,刘祥伍趁女儿出国,把女儿在青岛的房子低价卖给他。一位科研人员凑不够买房首付,公司借给他几十万元……在盛瑞的用人文化中,这被称为“以情留人”。

    8AT项目8年没见效益。盛瑞给科研人员设立“考核特区”,考核不看利润,只看项目进度。每年只要完成研发进度,年薪和奖金一个都不少。8AT研发经费大部分由柴油机配件的利润供给,柴油机配件研发人员每年最高收入10万元左右,而8AT研发人员最高达50万元。2008年企业经营困难,管理层带头自降工资,每月只拿800元生活费。但8AT研发人员薪水不降反升,在原有基础上每月再补贴600元到2000元。

    企业最长久的留人方法,是将个人和企业“捆”在一起。去年,盛瑞实施技术骨干持股计划,第一批50名技术人才拿到公司原始股,其中一半是8AT研发人员。在盛瑞的“十三五”规划中,占员工20%的技术骨干将全部持股。

    “9年投入10亿元,有5亿元投在人才培养上。”刘祥伍说。

    人才培养的回报是丰厚的。2010年,8AT第一代样机在里卡多完成设计；半年后,第二代样机以盛瑞为主成功研制,第三代样机则完全由盛瑞研制。2015年,在国外同行只做到9AT的情况下,盛瑞在8AT基础上成功研制13AT,遥遥领先于国内外同行。

    “既以情、以股留人,又科学考核,民企灵活的用人机制给人启发。”兖矿董事张胜东道出了同行的赞赏。

    灵魂人物一直站在一线

    7月28日上午8点半,刘祥伍精神矍铄,思路敏捷,在办公室接受我们采访。谁能想到,这位63岁的老人,头天晚上刚从重庆飞回来,深夜两点多才睡下。

    盛瑞人说,8AT能够成功,关键是刘董事长这个灵魂人物一直站在一线。

    研发资金不足一直困扰着盛瑞。刘祥伍到有关部门求助,被人家一拍桌子撵了出来。“造8AT?你们不造航空母舰吗?”从社会上到企业内部,一片质疑声。

    做一件事最大的痛苦是不被人理解。2012年,刘祥伍59岁,自费到北京师范大学读哲学。“目的只有一个,提升人生境界,寻找人生答案。”他学习哲学毕业时,正是8AT产品上市时。

    学哲学的刘祥伍,举动出人意料。为解决研发资金问题,他带头稀释近一半的个人股份,先后引进两家战略投资机构。去有关部门被撵出来一次,他就一次次又去,直到被对方接纳。

    山东大学管理学院副院长陈志军,既为刘祥伍这种干事创业的毅力所感动,又以管理专家的眼光,读出了更深层含义:“刘祥伍59岁去读书,63岁仍然奔波在一线,民企领导人任期、退休的灵活性带来的活力不可估量。”

    省国资委规划发展处处长张莉同样看到这一点:“要探索一种制度,让有本事的企业家能干下去,让创新不因领导人的变更而中止。”

    受金融危机持续影响,2012年盛瑞利润跌为零。恰在这一年,8AT出现重大问题。因为多年不分红,股东们的不满也爆发了:“企业做成这个样子,得有个说法!”

    年底,刘祥伍带领大家到八达岭长城脚下开年会。会上,刘祥伍带头唱国歌,高呼盛瑞也“到了最危险的时候”,反复宣讲“为了研发掉点利润也值得”,大力号召“筑起盛瑞新的长城”。

    让刘祥伍感动的是,决策层“没有一个落井下石的”,都拥护他的做法。会上会下,盛瑞决策层紧锣密鼓做大家的思想工作。成效是明显的,第二年企业出现亏损,但研发投入占销售收入比例飙升到9.5%。

    回顾这一段,刘祥伍有点庆幸:“要是民企也对领导人严格考核利润,我还真过不了这一关。”他建议,对企业考核,不要局限于一时的利润,要看战略规划。利润只代表短期业绩,战略规划带来的是包括科研在内的长期发展。

    新华制药董事长张代铭,对盛瑞创新出现问题也能被接受很是赞叹。他说,要在企业建立容错机制,让企业领导人敢于去创新,一时有错了也能继续创新。

    艰苦卓绝,回报优渥。盛瑞8AT去年实现批量生产,装配到陆风等车型。因为盛瑞8AT上市,国外产品被逼降价50%以上,一年为中国汽车业节省41亿元。今年上半年,在经济形势低迷状态下,因为8AT的带动,盛瑞销售收入同比增长130%。据介绍,明年盛瑞8AT将实现年产20万台,装配奇瑞、江淮、力帆等七八个车型。

    “只要按照创新规律、市场规律去做,就是‘三无’企业,离国家大奖也一点不远。”　李储林深有感触地说。