【核心阅读】

　　出版机构作为知识传播的承载者，实现着知识的加工、传递和扩散等重要功能。然而由于纸质出版长期占据统治地位，使人们关注的焦点更多集中在图书作为一种普通商品如何被制作、宣传和推广上，却忽略了在此过程中更为本质的方面，如知识的转移、转化，以及对读者认知所带来的持续影响。

　　随着信息技术和互联网的迅猛发展，知识经济快速兴起，知识服务受到广泛重视。2016年，中共中央、国务院发布《国家创新驱动发展战略纲要》提出，到2020年我国知识密集型服务业增加值占到国内生产总值的20%。中国科学院发布的《中国现代化报告2016》则提出，优先发展知识服务业，建设知识创新强国、知识传播强国和知识经济强国。作为知识与文化产业的核心领域，出版业同样加快向现代知识服务转型的步伐。2016年年初，国家新闻出版广电总局正式批复中国新闻出版研究院筹建知识资源服务中心，标志着已经准备了10年之久的“国家知识资源数据库工程”进入实施阶段。同年7月，在中国数字出版年会上，总局副局长孙寿山提出，支持出版单位整合同类资源，开发成体系的专业内容知识资源产品和垂直服务平台，探索知识服务产业化应用模式。然而在面对快速变化的市场竞争时，尽管有国家政策与资金的大力支持，出版企业多少显得有些底气不足，更多是保持观望姿态。伴随这一波兴起的知识服务产业化浪潮，出版企业究竟该如何应对，学会打开知识服务大门的正确方式？

　　知识服务对出版业意味着什么？

　　一直以来，出版机构作为知识传播的承载者，实现着知识的加工、传递和扩散等重要功能。然而由于纸质出版长期占据统治地位，使人们关注的焦点更多集中在图书作为一种普通商品如何被制作、宣传和推广上，却忽略了在此过程中更为本质的方面，如知识的转移、转化，以及对读者认知所带来的持续影响。

　　数字化出版在一定程度上消解了物理转移，但并没有扭转建构在图书流通基础上的产品化思维，导致大多数出版人对于知识服务功能和运作方式认识不足。从某种意义上讲，移动互联网环境下知识服务的兴起，并不是所谓的出版业务的多元化经营，而是出版业在褪去物理载体的框架束缚后，由自身核心能力出发的一种理性价值回归。

　　出版企业知识服务真实的挑战和机遇是什么？

　　既然知识服务对出版业而言是一种价值回归，那出版企业在开展相关业务时所面临的挑战究竟是什么？常听到的声音是内容资源不足、缺少技术和人才，这成为许多出版企业抱怨无法开启知识服务工作的主要理由。但与此同时，我们发现那些似乎比我们更缺乏资源的新创公司，却在短短几年，通过一系列资源的整合，产品和服务的迭代，成为知识服务领域的重要玩家，这其中最典型的代表无疑是罗辑思维。虽然我们可以说罗辑思维创始人罗振宇提出“做中国最好的知识服务商”有夸大之嫌，但这也从一个侧面反映，出版社在进军知识服务领域时所面临的真正挑战不是绝对意义上的资源不足，而是始终不肯放下的图书产品思维和资源驱动的运营方式。也许改编马云最近所说的一句话来概括颇为合适，不是内容产业不行，而是你的内容产业不行。

　　那出版企业从事知识服务的优势又是什么？优秀的出版企业具备连接某一领域顶尖专家的能力，拥有发现优质内容并将其转化成高价值产品的策划编辑，以及一批对其筛选的内容抱有持久信赖的读者。所有这些看似无形的资产都将成为出版企业开展知识服务的核心竞争力。在开放式创新的环境下，某一领域的专家或牛人并不需要是我的雇员，但却可以是为我所用的智力资源；某些底层技术和平台并不需要完全重新搭建，可以借助开放的外部技术资源来从事知识产品的运营。一流的图书策划编辑，本身就是市场研究的专家、人际沟通的专家，以及产品策划的专家，其能力绝不亚于任何互联网公司的产品经理，他们所要做的是将其完全倾注在图书产品上的核心能力提取出来，迁移到更广阔的知识服务领域，以实现自身价值的最大化。最后一点，也是至关重要的一点，读者的信任赋予出版企业的既是最大的机遇——品牌价值，同时也是一种责任，需要我们用知识服务去积极地影响读者的品质、能力乃至价值观。

　　出版企业应该做什么，不应该做什么？

　　笔者认为，至少有三个方面。首先是回到用户真实的情景和问题当中去。正如有句话说得好，“从群众中来，到群众中去”，但说说容易，做起来难。我们总是习惯性地认为，有好的内容读者就该买单，但忽略了站在用户的立场去思考，这个内容究竟帮助用户解决了什么问题，是单一知识点的查找，还是知识体系的建立，抑或是纠正了认知方式的偏差？当我们在没有搞清楚用户真实的使用场景，就盲目地开始囤积资源，进行内容结构化，构建本体，打造知识数据库，其结果往往是不尽如人意的。甚至有时候，我们不是在帮助用户解决问题，反而无意中制造出更多的问题，比如提供了用户认为自己想要却最终无助于其决策的信息，因为我们不知道用户真正要去的方向是哪里。那有人会问，我们该如何找到方向呢？硅谷创业家埃里克·莱斯在其著作《精益创业》中提出的“最小化可行产品”可以给我们以启发。其核心思想是在开发一个产品或项目的时候，先做出一个简单的产品原型——最小化可行产品，然后通过测试并收集用户的反馈，不断修正产品，最终适应市场的需求。出版企业在推进知识服务项目过程中，需要学会换位思考，提出用户需求的假设，在小步试错和快速迭代的过程中不断修正原先的假设，并完成对用户的画像，从而提供真实有价值的服务。

　　其次是理解用户需求的层次。在意识到要回归用户真实的场景之后，出版企业所面对的很可能依然是杂乱无章的用户需求和问题，这个时候需要对需求进行科学的分层和分类，并从中找到最符合自身竞争优势的领域。著名知识管理专家田志刚先生根据多年的研究和实践经历，将知识型员工的信息和知识需求类型分为不同的层次，分别是会做、会做但需要确认、不会但知道谁知道、不会但可查资料、不会亦不知道查什么。每一层需求问题往往对应着特定的行为，如“不会但知道谁知道”的用户一般会去查找相应人员，联系并请教，最后做出判断和决策。在信息极度充裕的互联网时代，大多数显性的信息需求基本上都能通过搜索引擎找到答案，即便是较为复杂的知识，用户往往也可借助论坛、社交媒体、即时通讯等方式去获得解答。在这种情况下，实际上留给出版企业需要解决的主要是用户“不知道自己不知道”的问题，也即隐性知识需求。而对应之前关于出版企业竞争优势的分析，我们认为，这恰恰是出版企业相比于一般互联网企业的优势所在，出版企业需要充分发挥包括知识体系化程度高、专家智力资源可用性高，以及用户信赖程度高等优势，围绕典型用户场景，打造面向隐性需求的知识服务机制。

　　最后是突破惯性化的图书思维，致力于成为连接专家和用户的纽带。《哈佛商业评论》的前主编西奥多·莱维特在其经典文章《营销短视症》中提到，许多行业的衰落源于僵化的产品导向思维，如铁路行业错误地以铁路为导向，而非运输导向。今天出版企业在面对知识服务浪潮所表现出来的犹豫是否也应验了这一短视症呢？我们只是固执地将自己的领地局限在图书、期刊或数字出版物的销售，而忽视了我们实际上是在与任何试图解决用户认知焦虑的企业竞争。如果放在更广阔的时间维度来考虑出版企业从事知识服务的价值，那已经不是简单地如何提供优质内容的问题，而是如何系统性地优化用户时间的事情。当每一位潜在的知识用户普遍面临时间的刚性束缚，我们最需要做的事情就是将出版人的远见和视野分享出来，寻找到各自行业最顶尖的牛人，将其最宝贵的知识和经验以视频、语音、解读版文字等各种不拘一格但行之有效的方式提炼出来，转化为可持续的服务模式，采取平等的姿态提供给用户，并获取应有的回报。也许在这个过程中，我们还会推出相应的纸质书、电子书或知识库，但这将只是整个知识服务体系中的附加产物。（作者丛挺 单位：上海理工大学出版印刷与艺术设计学院）