新华网班加罗尔４月７日电（记者陈雪莲）印度当地时间４月３日，荷兰皇家飞利浦公司在印度南部城市班加罗尔发布了其最新研发的适应于印度等南亚国家的本土化创新产品。飞利浦首席战略与创新官吉米·安德鲁在发布会现场称，公司在亚洲共设有１３个创新园，其中，位于中国上海的研发中心是该公司在全球第二大研发中心，２０１３年飞利浦在全球研发上投资超过１７亿欧元。
吉米·安德鲁２０１１年加入荷兰皇家飞利浦公司，任首席战略与创新官、可持续发展委员会主席和执行董事会成员。２４岁的他创立了波士顿咨询集团，并为多个著名公司进行过战略与创新方面的工作。他最近还被任命为美国国家创新和企业顾问委员会的特许成员，为奥巴马政府提供关于创新和企业方面的关键性建议。
在新品发布会当天下午，新华网记者专访了吉米·安德鲁。以下是专访内容：
问：相对于其他公司元老来说，２０１１年才加入飞利浦的你似乎可以说是“新人”，刚来公司时，你对飞利浦印象最深刻的是什么？
答：２０１１年７月我从波士顿咨询集团加入飞利浦。当我加入飞利浦时，它正面临着重要的转型。加入这样一个有灵魂的伟大公司，令我感到很兴奋。同时，此时的飞利浦有些疲惫滞后，可能比我工作过的其他公司落后差不多１０-２０年。该公司新上任的ＣＥＯ也打算进行一番改革，让它发展更快，更专注于客户，我们打算利用飞利浦已经拥有的卓越的创新产品、能力和品牌来对其进行根本性的提高。因而我也感觉面临着挑战。
问：飞利浦在其历史上曾经有很多伟大的创新。例如，５０多年前它发明了电动刮胡刀，上世纪６０年代初期发明了盒式磁带录音机，之后发明了录像机、ＣＤ机和ＤＶＤ等，如今还推出数字盒带和激光音像盘，还计划在欧洲推广超宽屏幕高清晰彩电系统。飞利浦如何一直保持创新能力，有何秘诀？
答：问得很好，但是我们没有秘诀。如果有的话，那就是努力工作。飞利浦是一个创新的公司，这是我们的优势和伟大性所在，但是过去的十几年，飞利浦有些滞后了。我觉得，现在要让飞利浦的每个员工意识到，把创新放在首位，虽然这是飞利浦一个很明显的特点与理念，但并不是被每个员工牢记在心中。我们现在要在员工头脑中增强这些重要的理念和愿景，并增加对创新领域的投入。
问：您能给我们一些具体的关于飞利浦“全球视野，本土创新”的例子吗？
答：正如我在发布会上介绍的，例如一个煮饭器的设计，在中国我们针对其煮米饭的功能，而到了巴西则把它设计做黑豆饭的烹具。又如，对于空气净化器的制造，我们采用全球性的平台，但是针对不同的国家，我们的设计非常有本土针对性，特别是满足本土顾客与市场的具体需求。在荷兰的产品与在印度、中国的产品都非常不一样。我们在全球利用基本原理来生产产品，但针对具体国家与地区的产品却各有不同。
问：在中国你们拥有第二大的研发中心，在亚洲也有１３个创新园，为何你认为新兴市场对飞利浦如此重要？
答：飞利浦最大的研发中心在荷兰，第二大研发中心在中国上海，那里的创新人才比印度的研发中心还要多。我们重视新兴市场的原因有：第一，亚洲新兴国家拥有很多优秀的人才，一个强调创新的公司需要大量的创新人才。其次，新兴国家的市场很大，飞利浦必须要进入当地国家才能设计出符合本土化顾客的产品。在中国，我们有适合中国数字互联网规则的数字产品，我们生产符合中国顾客特点的产品。中国和印度是很重要的市场，以它们为基地，也可以研发适合亚洲其他国家的产品。
问：印度市场与中国市场，哪个更大？中印市场有何不同？
答：就销售量而言，中国的市场比印度大。比较中印两个如此之大之复杂的市场非常难，因为它们太不一样了。
问：你们在印度市场遇到的最大困难是什么?
答：最大的困难也是我们一直面临的困难，即如何让我们的创新产品更加本土化。我们很擅长于创新，但我觉得还可以做得更好，所以我们在印度加大投入研发与制造，同时将这些产品商业化销售到印度市场，我们制定合适的价格，并不断保证它们能真正地适合当地消费者。
问：你也同意印度市场是一个价格敏感型市场？
答：“能否买得起”一直是全球所有市场都需要考虑的一个问题。市场越大，“能买的起”这个指标越重要。要想在印度市场成功，你必须要制定正确合适地让消费者承担得起的价格。我在印度孟买生活过三年，给我印象最深刻地是，一定要让消费者买得起，买得起，买得起。
问：你们在印度有遇到棘手的问题吗？你们如何应对？
答：飞利浦在其做生意的所有地方都遵循基本的商业原则。我们遵循的原则有：正直、做正确的事情、遵纪守法，这关于“我们是谁，我们做什么”的核心信念。无论是在荷兰，还是在印度等其他地方都一样遵循。
