各位代表上午好，谈一点不成熟的想法和大家交流，向大家请教。能力理论与企业的战略管理问题。一、战略管理有两个大的学派，一个叫结构学派，另一个叫能力学派，也称为资源学派。目前占主流地位的是结构学派。能力学派是20世纪80年代发展起来的一个战略管理学派，这一学派奠基之作包括韦勒费尔特的“基于资源的企业观”和哈默尔和普拉哈拉德的“公司的核心竞争力”。
能力理论认为，企业的资源和能力有两个重要的特点：一是多样性，二是不可流动性。前者意指相互竞争的企业拥有各不相同的资源和能力，这些资源和能力使一些企业比其它企业做得更好。后者意指企业的资源和能力的差别是能长期持续的，因此，不同企业的绩效差别是不会通过模仿和替代很快消失的。
企业的资源和能力渗透在企业的有形和无形资产之中，它是企业战略行动的基础。资源和能力的差别，导致了企业战略选择上的差别。为什么相互竞争的企业在资源和能力上会有很大的差别？为什么成功企业的资源和能力难以被其他企业学习和模仿？企业能力理论认为是以下三个原因:
一是历史与路径依赖性。能力理论认为，有些资源和能力的形成是有其特定的历史和路径依赖性的。从这个意义上讲，只有那些经历过特殊的历史的企业才具有某种特有的资源和能力(Arthur
1989)。那些在特殊时期没能得到这种资源和能力的企业，要在未来某个时期以同样的成本获取这种资源和能力将是极其困难的。就好比一个人10年前用极低的价格购买的一大批房地产，如今成了创造租金的资源，现在有人要以同样低的价格获得这样的资源显然是不可能的。当一个企业通过历史和路径依赖得到的资源和能力成为竞争优势时，竞争性企业模仿或复制这种资源和能力的代价将是十分高昂的，当模仿和复制的成本高昂时，这种资源和能力便成为企业持续的竞争优势。
二是因果关系的模糊性。因果模糊性意指人们弄不清楚成功企业的成功原因是什么，它们为什么具有竞争优势，其竞争优势来自何处。正因如此，竞争对手才不知道如何去模仿或学习它的这种能力，也不知道他们到底应当用自己的资源和能力去实施一种什么战略。模糊性是成功企业能持久地保持其竞争优势的重要原因，如果人们清楚的知道自己的企业为什么成功，其竞争优势来自何处，自己拥有哪些特殊的资源和能力，那么它的竞争对手也同样能够弄清楚这一点，他们就能够成功地学习和模仿。一旦这些成功的做法被其他企业成功地模仿，这种资源和能力就不再是该企业所特有的了，作为竞争优势就不存在了。
三是社会复杂性。能力理论认为，使一个企业具有竞争优势的资源和能力有时是一些复杂的社会资源，例如，企业高管层的人际关系，企业的文化、企业在供应商和消费者心目中的形象、企业的社会声誉和各种社会关系等。具有这种资源和能力的企业，战略选择的空间比那些不具备这种资源和能力的企业大得多。能力理论认为，社会资源作为企业的竞争优势的来源，人们看得到，但是缺乏这些资源和能力的企业不一定都能成功地获得这些资源和能力。有的企业虽然可能获得，但获取这些资源和能力的成本却比那些通过自然进化而获得这种资源和能力的企业高得多。当获取这种资源和能力的成本高于收益时，它就没有意义了。
二、和结构学派相比，我们认为，能力理论的产生，使传统的战略管理思想发生的五个重要的转变。
一是从重视垄断优势转向重视能力优势。战略管理的目标是获取经济利润，传统的经济学理论把企业的市场垄断力量视为经济利润的来源，建立在这一基础上的战略管理理论也把垄断性的行业竞争结构作为企业竞争优势的来源。按照这一理论，战略管理的重心是通过对企业在行业中做出恰当的战略定位，以便在与供应商、客户和竞争对手的竞争中寻求垄断性的有利地位，进而获取经济利润。但能力理论认为，企业的竞争优势和经济利润来自于企业独特的资源和能力，而且这种资源和能力是不可流动的。按照这一理论，创建企业竞争优势的重心应当放在增强企业的资源和能力上，尤其是放在培育企业的核心能力上。
二是从注重技术专利对竞争优势的保护转向注重创新能力对竞争优势的保护。传统的战略管理理论强调技术专利对企业竞争优势的保护作用，但后来的研究发现，专利在保护企业的竞争优势方面的作用是有限的。能力理论认为，技术专利仅仅对那些产品不易合法模仿的产业，如化学工业、医药工业等，具有保护企业竞争优势的作用。因为这些产业的产品是化学配方，难以通过修改配方而成功的模仿。然而，对于机械、电子等诸多产业，产品很容易通过简单地局部变更而成功地模仿，专利对竞争优势的保护作用不仅有限，而且它将产品的技术特征更加明显的展现出来，在一定程度上还会损害企业的竞争优势。在这些行业中，企业长期竞争优势的保持靠的是企业的创新能力，而非专利的保护，能力理论主张企业通过持续的创新维护企业的竞争优势。
三是从注重竞争转向了注重合作。结构学派把世界看成是一个静止的世界，把企业与利益相关者的博弈是零和博弈。要在这种情境下博弈中具有优势并获得经济利润，垄断性的竞争结构是很重要的。波特的战略定位理论的基本思想就是如何构建一种垄断性的竞争结构，或使企业在所处的行业中处于具有市场的控制力，使企业在与供应商、客户、竞争对手以及自己的员工的竞争中处于有利的地位。这种战略管理理论是将企业与利益相关者置于同一个市场层面为分割市场这块大饼而竞争，因此这种战略是一种“竞争战略”。
但是，能力理论认为，每个企业都有其独特的资源与能力。由于这种资源与能力是不能流动、不可学习和模仿，这使每个企业各有所长，难以替代。而且，能力理论把世界看成是一个动态的世界，企业的能力是动态发展的，市场这块大饼也是变化的，企业与利益相关者的博弈可以是一个非零和博弈。如果企业与利益相关者之间开展合作，就能扬长避短，发挥优势，创造出新的能力，在共同满足消费者的需求的过程中创造出更大的市场大饼，从而使各方都获得经济利润。因此，能力理论更注重企业与利益相关者的合作。
四是从注重要素市场的战略并购转向注重企业间的战略联盟。传统的战略管理理论认为，企业的资源是可以流动的，因此，企业是能通过战略并购控制战略要素，从而在产品市场上建立起垄断优势，并获取经济利润的。但能力理论认为，在竞争性要素市场上，企业并购的成本是难以使企业建立起竞争优势的。因为，在竞争性的要素市场上，战略要素对企业在产品市场上具有的垄断价值是可以预期的，而且这种预期要从并购价格上反映出来。当并购价格涨到它在战略实施中应有的价值时，即使企业在产品市场上具有了垄断力，其经济利润也是等于零。能力理论把战略联盟看成是企业获取重要的战略要素，创造竞争优势和经济利润的有效途径。达斯和哈默尔在分析金融资源、技术资源、物质资源和管理资源在组建战略联盟中的作用后提出，企业拥有的关键资源和能力是组建战略联盟的前提，对于这些不可流动、不可模仿和不可替代的关键资源和能力，企业是能够通过战略联盟而获得的，比如，企业的商誉不可交易，但是却可以转移到一个战略联盟当中。当联盟各方为实现某一目标而共享资源，优势互补时，就能形成竞争优势，给联盟各方都带来经济利润。
五是从注重多元化转向注重归核化。多元化是传统的战略管理所推崇的，也是20世纪20年代以来的企业成长方式。以企业能力理论，尤其是哈默尔和普拉哈拉德的核心能力理论为背景，结合80年代以来战略管理实践的发展，美国战略管理学家马凯兹进一步提出了归核化战略的新概念。所谓归核化，意指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心能力靠拢，资源向核心业务集中。归核化后的企业仍是多元化的，但业务间的关联度较高，企业的经营绩效较好，竞争优势明显，竞争力增强。归核化战略思想的提出，提高了企业能力理论的实用性。
三、能力理论是在科学技术飞速发展，消费者需求个性化增强，竞争全球化、白热化的背景下产生的一个新的理论流派，在国外日益受到企业界的重视。随着我国改革开放的深入，以及全球经济一体化的发展，我国企业的社会环境正在发生深刻的变化。在这一变化面前，我国企业的战略管理实践也应相应地变革和创新，以顺应时代的要求。
第一．战略管理理念应从“伺机而动”转向“量力而行”。关注外部环境提供的机遇是我国企业战略管理的一个重要特点。只要发现机遇，企业就采取行动，这是一种“伺机而动”的战略。这种战略与我国改革开放初期的社会经济环境是相适应的，因为当时国内处于短缺经济状况，只要是消费者需要的产品就能销售出去，企业只要找到市场机会，就可采取行动，即使没有足够的内部资源，也可通过借贷或其他途径获得资源后去实施自己的战略，并获取利润。
这种战略在改革初期发挥了很大的作用，许多企业借助“伺机而动”战略而迅速崛起，但是，自从上个世纪90年代以来，我国的社会经济环境发生了深刻的变化：短缺经济被过剩经济所取代；科技的快速发展使产品的生命周期大大缩短；经济全球化，竞争国际化；消费者的需求个性化。复杂而且迅速变化的环境呈现到企业面前的不仅是机会，而且更多的是威胁，没有竞争力的企业是难以生存的，因此，企业战略应建立在企业的资源和能力上，战略决策的理念应当从过去的“伺机而动”变成“量力而行”，企业不仅要关注外部环境，而且要关注内部条件。
第二．应建立技术创新能力和专利保护战略的互动机制。专利是一把双刃剑，一项技术发明申请专利后，虽然会给他人的合法模仿提供技术信息而有损企业的竞争优势，但专利收入却是企业技术创新投入的一个重要来源，因而也是有利于增强企业技术创新能力的。我国技术创新面临的一个矛盾是，技术创新投入不足与知识产权的流失并存。世界500强的研发投入一般占销售收入的5%-10%以上，医药、电信企业可达20%-30%，而我国的大中型企业只有0.5%左右，不到1%。另一方面，我国又存在技术发明被国外抢注，知识产权流失的问题。据不完全统计，我国有250多个产品被澳大利亚人抢注，200多个产品被日本人抢注，50多个产品被印度人抢注。目前已有1000多项专利落入了外商口袋。知识产权的流失给我国造成了巨大的经济损失。
专利保护是没有国界的，我国1985年开始实行专利制度后，当年来华投资的8家跨国公司就申请了302项专利。进入90年代后，跨国公司在华专利申请量每年增长30%左右，到2004年，8家跨国公司在华专利申请量达到了20000多项，其中索尼和菲利浦最多，均为5000多项。面对跨国公司的专利“圈地战略”，我国的企业也应拿起专利这个武器，一方面在国内外申请技术专利，另一方面将专利收入投入到技术创新中去，进一步推出更新的新发明或新产品，强化企业的竞争优势。
第三．充分认识战略联盟的优势，把战略联盟作为获取战略要素，创建企业竞争优势的重要手段。受传统理论的影响，我国企业界普遍热衷于战略并购，对战略联盟认识不足，实践上重视不够。和战略并购相比，战略联盟至少有以下六个好处，因此，应把构建战略联盟作为新的社会经济条件下我国企业战略管理的一个重要手段。
第四．鼓励归核化的战略并购。20世纪80年代以来，许多企业推行归核化战略取得了很大的成功，例如，通用电器公司在80年代初期有64个事业部，归核化的初期合并成了37个事业部，后来又进一步合并成了13个事业部。目前，通用电器的13个事业部都很成功，每个都有资格进入美国前500强大企业之列。90年代以来，我国的企业大多热衷于多元化的战略并购，其中有成功的，也有很多不成功的。不成功的案例有两类，一类是盲目的多元化，使企业陷入财务困境而破产，如巨人集团；另一类是多元化偏离主业太远，正在消损企业品牌的形象和价值。
归核化战略并不是简单地反对并购，而是反对与核心能力无关的并购。按照归核化战略，那些与企业核心能力没有直接关系的业务应当剥离出售，而那些有利于增强企业核心能力的资源应当并购进来，以强化企业的核心业务，通用电器在实施归核化战略的过程中为了强化核心业务，不仅出售回收了110多亿美元的资本，而且将这些回收的资本投向了其更有竞争力的领域，购进了一批其核心能力相关的资产，进一步增强了其核心业务。
企业的并购行为常受到世界各国反垄断政策的规制，其理由是大规模企业在获取经济利润的同时会损害消费者的福利。的确，纯粹通过垄断力量获得经济利润是会损害消费者福利的，但是，建立在企业有效地利用它的资源和能力基础上的经济利润不仅不会损害消费者福利，而且是有利于增进消费者福利的。例如，医药产业中，少数几家大企业通过整合力量建立了研究开发、试验、营销药品的显著技能时，这些技能是企业持续创新的能力，它能使消费者不断得到源源不断的新药品的供给。如果这个产业分散到若干个小企业经营，这些小企业都难以拥有这种创新能力，创新能力降低显然会损害消费者的福利。通过归核化的战略并购重组而建立起来的大企业，其核心能力增强，它在通过对资源和能力的有效利用而获取经济利润的同时，也是能增加社会福利的，因此它应成为鼓励和支持的对象。
