北京大学新闻与传播学院教授博士生导师胡泳 新华网 黄金 摄
胡泳：这个题目是新常态下的转型是主办方给我命名的，但是我想首先从一个中国以前没有的东西讲起，就是地图。最早的地图是外国人的开拓的，是一个意大利的传教士，叫做利玛窦，叫坤舆万国全图，这个地图中国自己没有了，流到外面去了，这个地图跟世界地图大致相似，因为它是一个以太平洋为中心的地图，换句话说它是一个以中国为中心的地图。地图其实反映的是人的头脑当中对这个世界的一种认识，很多时候我们需要把你头脑当中的认识来一个颠倒，把你熟悉的东西陌生化，有可能你才能产生新的行为改变。
早期中国互联网的发展是由产业部门来主管。产业部门提出的一种发展方针叫做先发展后管理，这种发展方针对于中国互联网的发展探索是一种最佳的保障，所以我们看到中国诞生了世界上第二大互联网公司，当然我们也看到互联网对于中国的各行各业发起了一个强有力的挑战。互联网的核心就像我刚才说的，你需要从一个横板看世界的世界观变成一个竖版看世界的世界观，以前你更多的以为自己生活在原子世界，但是我们发现比特世界正在对原子世界造成翻天覆地的影响。所谓原子世界支的是今天我们所有的价值都来自移动比特，而不是移动原子，变得我们经济越来越失去重量，我们交换的更多的不是有行的物品，更多的是无形的服务，无形的知识产权。我们谈到比特和原子矛盾的时候，我们发现一个根深蒂固的东西，我们称之为变化缓慢的原子和飞速的比特的矛盾。你的汽车不会飞，但是你手里的手机它已经从六年前像砖头一样的东西变成了一个又轻又薄的手机，大概在两三年前你手机主要的功能是打电话、发短信，今天你的手机可能是照相机、摄像机、录音机、广播电台、信用卡、健康管理设备，我们用这样的一个不同的手机跟汽车的对比，就会发现这个矛盾，如果原子世界的变化如此的缓慢，如此才能够用比特来替代原子，或者用比特来改变我们使用原子的方式，这个地方是创新最丰厚的土壤，即使汽车不会飞，但是我们会很大的改变怎样来使用汽车。
在引用硅谷另外一位有名的投资人安迪森，他说了这么一句话，他说今天我们看到了原子跟比特的融合，原子是新的比特，而比特是新的原子。这个可以从两个方向来理解，一方面我们可以把互联网的创新模式应用在比特上，另一方面我们甚至可以用软件来替代硬件设备。这样两个不同方向，但是彼此作用趋势的结果就是它造成原子的比特化和比特的原子化。凯文凯利说“新经济的目标是一家公司接一家公司，一个产业接一个产业地摧毁工业经济中的一切”。我们可以用这个图来演示一下，在这个图当中黑色的我们把它称之为互联网黑洞，互联网黑洞最大的特点是它对所有的产业产生极其强有力的吸附效应，但是不同产业由于产业性质的不同，但是受到互联网黑洞效应吸附的时间有所不同，第一波产业包括广告营销，包括通信，包括我本人研究的媒体行业，但是我们知道第二个冲击波已经来到，物流、零售、交通、餐饮、旅游、教育，甚至我们还可以在这里面加上医疗。接下来它会向更重的产业进发，比如说它会到达批发这个产业，它会到达制造业、金融业、房地产业、能源业，没有任何一个产业能够脱离互联网+，互联网+的核心就是一个一个产业的电商化，电商化的核心就是你的业务必须跑在数据上。
但是我特别要强调的一点是家电业虽然属于制造业，但是由于家电业所制造的这些产品天然属于信息产品，所以他们比其他行业更早的感受到互联网带来的影响。
但是这个影响仍然只是刚刚开始，我们来看2014年中国家电企业互联网转型报告当中说的这么一个数据，我觉得非常有意思，他说到中国现在拥有6.32亿用户，这催生了很多的科技行业、社交网络以及世界上最大的电子零售世界，但是直到目前为止这些活动发生在消费端，它还没有真正的到产业端。这意味着这个转型最激烈的阶段还没有到来。我们引用一下人民日报对新常态的评论，人民日报说进入新常态也就进入了转型升级的关键时期，打造中国经济升级版就是要爬坡过看，从粗放到集约，从低端到高端，结构调整的任务更加艰巨。在这样一种情况下，转型成为家电业不得不挂在嘴边的一个词汇。
我想接下来迅速从几个方面来讲一下什么东西叫做转型。转型的前提是这个产业面临着两种变化，一个是技术上的变化，一个是市场结构上的变化。在转型当中首先遇到的问题是有一些公司我们称之为已经并行的大公司，这些大公司他们有完善的系统去扼杀用户不需要的想法，他们能够成功的进行持久性的创新，但是他们不能突破性的创新。他们面临的挑战者是新技术的公司，比如说小米和乐视的例子，这些新技术公司他们主要是靠突破性创新来撬开原有的产业格局。对于具体原来的企业来讲有四种方式，一种是把市场让给新加入者，第二个是通过战略性并购，或者重新配置公司资源以建立内部自由专长。第二种是主动反击，发布现有产品或者服务的改进版，直接与新进入的公司竞争，第四个我们称之为叫做构筑客户墙，开发新产品面向现有市场。
在这方面老的公司面临最大的挑战叫做缺乏杀手应用，杀手应用是一个非连续性创新性的发明，能够产生巨大的效益，能够创造新的市场和行为模式，摧毁这个产业，所以我们叫做杀手，它能够改写或者重新定义整个产业的游戏规则，同时它可以增加网络效应，促使用户尽快的拿到临界规模。最好的杀手公司是苹果，他颠覆了音乐产业、手机产业，但是正在颠覆手表产业。
转型的第二个过程我们称之为组织转型，为什么已定性的大公司很难转型，因为主流公司通常只会延续性创新，而不会突破性创新，在突破性创新这种情形下唯一他可能取得成功的一种方式，这些公司的管理者在内部建立起独立的围绕突破性业务的自治组织。在这个自治组织当中能够做到自由的分配在小的新出现的市场当中占据一个强大位置所需的那些人力和物力资源。在这方面的一个挑战，我们用这个图来显示，这个图纵轴是人工的主动性、智慧、热情，我们称之为为市场激励。横轴是你怎么汇集资源、优化资源，我们把这个称之为官僚制，一个企业可能同时存在横轴和纵轴，它的市场这方面的能力主要是为了能够扩大它的员工在市场上打仗的能力，它的横轴官僚制这个轴，主要是为了让不同的被激发出创造力的员工能够合力共同完成一项组织所需要的工作。所以我们说一个组织总是面临行动聚合与能力放大的矛盾。为了解决这个矛盾，一家公司应该从它的市场这个轴以及它的官僚制的轴共同会聚，我们叫做打造网络化的企业，或者充分的网络化，就是绿色这个轴。
这是组织转型，第三点是员工转型，更准确的讲叫做知识员工的转型，如何吸引和留住新一代的员工，这一代是社交一代，他们有着完全不同的对于企业的期待，他们可能期望的是他们加入的那个企业，这个企业的信息能够在企业的所有层面自由流动，这些人也都是网络高手，非常擅长多任务的处理，他们期待他们的同事和老板都是非常容易接近的。同时他们对于工作的稳定性有着完全不同的看法，非常像一个人卖房子或者找对象的过程，我们称之为叫做搜寻或者配对的模型，社交一代他们选择工作的时候会首选创新性的公司，包括管理层的态度、运营的结构和流程，包括员工技能是不是多样性。上一代人可能要求工作的保障，这一代人要求就业的能力和灵活性。
怎么样从一个结构之上和结构化的薪酬和留人体系，改变成一个强调就业能力和灵活性的这样一种人力资源体制的创新，这个我们称之为第三个非常困难的转型。
最后一个转型我叫做流程的转型，我们用公司一个常见的流程，你过去一个生产流程可能是拿到创意以后进行设计，然后进行物料清单的优化，然后进行设计，然后之后一路到供应商的谈判，原形的制造，然后市场，然后大规模的生产，然后营销销售，这样一个模式今天完全不可持续。举例来讲，摩托罗拉公司，我们必须改变这个流程，把这个流程改造成如图演示的这个样子，我们做一个解释，这个创意经过开源的研发进入到设计阶段，然后快速的制造，然后通过网络预售，之后才是外包生产，之后达到用户手中的时间缩短。我们要摆脱旧日的规格限制，第二原型制造与最终制造脱钩，第三销售与生产发生了顺序逆转，第四协作的增强。
在这个挑战当中，传统的家电公司或者传统其他任何的公司他们面临的问题是他们缺乏用户的活数据，他们也缺乏跟用户进行交互的能力，他们缺乏引流的能力，因为在互联网上如果没有流量就意味着死亡。他们用户失联，然后没有粉丝群，这是他们面临很大的难题。
最后我想用这些数字来结束我的演讲，为什么呢？因为我们转型最终的核心目的不是为了企业的长久生存，可能跟很多教科书上讲的不一样，企业转型的目的不是为了让企业基业常青，企业转型的目的只有一个，就是怎么样满足那个黑洞里的互联网的消费者的需求，怎么样以用户为本，用户现在在哪里？用户在2015年几乎可以肯定的是我们的互联网普及率会超过50%，然后我们的互联网的人口数会超过7亿。具体的数据是这样子的，我们现在有6.49亿PC网民，我们有5.57亿手机网民，我们有3.61亿网购人群，这个网购人群超过英法德意四国的总数。用户在这个地方，正是因为我们的用户在这里，所以我们才可能做到在13年我们中国超越美国成为全球最大的网络零售市场，我们的复合增长率达到90%。
列举这些数字之后，我想说的，这是海尔CEO张瑞敏讲的非常有名的一句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”。我们可以用这个图来诠释一下这句话，这个图当中可以看到这个箭头，从1900年一直到今天2015年整个世界企业的发展阶段，第一个阶段我们叫做生产年代，在生产年代里面最重要的是你有多么强的生产能力，所以在诞生了福特、通用电气公司、索尼公司，1900年一直到1960年这60年的阶段。之后30年的阶段里面，由生产型的公司让位给分销型的公司，因为这个时候分销能力超越了生产能力，成为企业在这个时代最重要的能力，所以这个时代诞生了沃尔马。大概又过了10年，10年我们称之为消息时代，所以他们纷纷ERP，催生了一批IT技术公司，比如说微软、IBM。然后我们来到最后这个年代，这个年代叫做客户年代，换句话说今天你的生产能力仍然很重要，但不是第一重要的，你的分销能力仍然很重要，但不是第一重要的，你的IT能力仍然很重要，但不是第一重要的，你的第一能力是怎么满足用户的需求，在这个时代最厉害的公司叫做苹果。这个过程是不断演进的过程，你可能在生产时代的时候你是老大，但是到分销时代的时候你不是老大的，这也就是为什么说只有时代的企业，没有成功的企业。
这个箭头显示整个时代变化周期越来越快，年头越来越短。最后，我想把我刚才讲的那句话再强调一下，转型的唯一目的不是为了企业，是为了用户，谢谢大家！
