井原胜美 索尼公司副总裁、索尼全球电视业务总裁
井原胜美认为短期内一些面板生产厂家和液晶的终配厂家存在亏损是正常的。
一度在平板电视中近乎“湮没”的索尼，在进入花甲之年后（今年是索尼成立60周年）却以一年的惊人速度夺取了全球液晶电视老大的宝座。DisplaySearch最新统计显示，索尼在全球销售的液晶电视已达125万台，占总销量的14.5%，首次超过夏普成为世界液晶电视销量最大的公司。
日前，索尼公布财务报表显示，得益于液晶电视，索尼在2006财年第一季度(4月1日～6月30日)，一举扭转亏损局面。“下半年，液晶电视仍将是电子业务盈利的关键。”索尼全球副总裁、索尼全球电视业务最高负责人——井原胜美在接受时报记者专访时说。
对话背景
凭借特丽珑技术开创了整个CRT时代的SONY，在平板电视布局上却输在起跑线上：当2002年平板电视商机起飞时，SONY却全然不觉这股潮流，直至2003年方推出SONY品牌平板电视，但早已落后对手一大步，加上主要面板原料均需向其他厂商购买，在成本控制上即逊色许多，再加上平板电视降价战争持续，因此，使得SONY电视事业获利岌岌可危，过去几季均在损益两平之间打转。
由于旧有的“WEGA”品牌不适合平面电视，2005年8月24日，索尼（中国）先于日本等市场发布了BRAVIA液晶电视新系列。与36年前第一部特丽珑电视机问世和2003年“贵翔引擎”的发布一样，BRAVIA的诞生在索尼乃至整个电视产业中都将画上浓彩一笔。
液晶战略：
今年在华要夺取2成份额
信息时报：ＳＯＮＹ是ＣＲＴ（显像管彩电）时代公认的老大，可能正是这种长期醉心于领跑地位的心态，反而使索尼成为产业升级换代初期的“后来者”，你如何评价ＳＯＮＹ在彩电产业导入平板时期的表现？
井原胜美：我们在CRT时代的确非常成功，但当电视产业开始升级的时候，我们意识到需要在平板电视领域建立新的产品形象，于是我们去年在全球范围内推出了平面电视新品牌“BRAVIA”，并投入巨额的广告预算，为旗下液晶电视(LCD TV)品牌大打行销战。后来证明这个战略改变对业务发展非常重要。
另一方面，去年我们又与三星各出资50%组建了面板生产厂，目前这个合资面板厂的月生产能力达到9万片，保证了我们有充足的“屏”供应。
事实证明我们的策略非常正确，到2005财年结束的时候，我们电视业务的市场份额从原来的10%左右，上升到15%~20%左右。我们取得了美国市场占有率第一、日本市场第二、欧州市场第三的业绩。
信息时报：具体到中国市场，目前索尼液晶电视的比重和销售份额，以及2006年预期的比重和销售份额是多少？另外，我们看到索尼在今年第三季度液晶电视产品要扩充到50英寸，我们注意到，索尼在晶极光电视也有50英寸的产品，这两个产品之间，索尼将如何协调？具体的生产比重有没有调整？
井原胜美：首先回答你第一个问题，目前我们在液晶市场上的份额大约是10%左右。今年按照总的价值来说，我们应该能够占到市场的15%~20%这样的份额。
第二个问题，我们认为背投产品在中国大屏幕市场是属于比较有价格竞争力的产品，今天我们推出的52英寸的液晶电视，价格还是高很多的，这两类产品在中国都有客户，而且他们的定位也是不一样的。
技术优势：
“速度时代”取替垄断时代
信息时报：在平板时代，索尼此前所拥有的特丽珑技术优势消失了，我们并没有看到索尼有类似的技术优势出现，什么才是索尼平板电视的核心竞争力？
井原胜美：实际上，在特丽珑时代，本身特丽珑就是一个索尼独有的技术，但是随着平板电视时代的到来，这种差异性已经消失了。现在我们可以看到，对于LCD电视来说，所有的厂商差不多同时都能拿到液晶电视生产的技术，对于这样的时代，要凸显自己的优势，我们必须比我们的竞争对手更快地把一些新的技术引入到液晶电视当中来。
以下几项技术，使得我们和其他竞争对手有所不同，包括色彩还原、面板技术、引擎、影像处理技术等，当然，我们还有很多的技术正处于研发阶段,尚不方便透露。
我认为，平板时代的竞争规则就是“谁最快推出新技术,谁就能抢占先机”。中国的平板电视市场尚处于导入阶段，所以我们的主要目标,还是在提高消费者对液晶电视的需求意识，向消费者提供更好、更快的平板电视解决方案和技术是胜出的关键。
产品布局：
押宝液晶淡出等离子
信息时报：我们注意到索尼今年推出的彩电新品中没有ＰＤＰ（等离子电视）产品，而早些时候也传出了你们将淡出ＰＤＰ领域的消息，但等离子在全球仍有较大市场，销售业绩也不错，比如等离子电视头号厂商松下的第一季财报营收就飙升了４１％。索尼选择淡出是出于什么样的考虑？
井原胜美：关于液晶与等离子的技术竞争，我们的判断是，对于消费者来说，下一代的平板电视中LCD液晶是更好的解决方案。我们知道，40英寸以下的平板电视是液晶的天下，40英寸以上的，随着液晶面板商开发出的“屏”的尺寸越来越“大屏幕化”，液晶电视在该领域的优势也会越来越明显。
从规模上说，由于生产液晶面板的厂家比较多，竞争比较激烈，因此液晶电视整机价格更有竞争优势。从技术上说，LCD也比PDP更有优势。比如液晶在面板切割等方面的技术更成熟，而且不会出现最典型的PDP“烧屏”现象。
2006年财年第一季度，在显像管及等离子电视销售下降的情况下，索尼电子业务销售仍增长13.5%，这主要得益于BRAVIA液晶电视等产品的贡献。
信息时报：索尼在液晶电视领域的市场目标是什么？在淡出PDP之后，是否会关闭CRT生产厂？
井原胜美：2006年，我们计划实现销售液晶电视600万台，我们的目标是成为“液晶电视第一品牌”、“大屏幕液晶电视第一名”，并全面领航高清时代。
实际上我们在去年已经关闭了一些CRT的生产厂和整机的装配厂，现在只有一个CRT生产厂和几个装配厂，数量应该正好满足市场需求，所以今年在CRT方面我们不会有太大的动作。我们现在不仅在中国，在美国和其他市场上也导入我们新的产品系列，今后我们的主要精力将集中在数字时代的轻薄高清电视之上。
预测利润：
短期内液晶厂商利润摊薄属正常
信息时报：近期全球最大的液晶面板供应商ＬＧ－飞利浦，以及台湾面板厂商友达光电和奇美均称在第二季度出现亏损，而国内液晶整机厂商也开始抱怨“利润比刀片薄”，你如何看待这种现象？
井原胜美：实际上平板液晶电视渗透率在全世界还是非常低的，日本市场也就是20%左右，美国、欧洲大概是15%左右。在中国，在亚洲国家，可能就更低，到底要花多长的时间，平板电视才能取代传统的CRT电视，时间我不确定，但是我坚定地相信会有一天取代传统的CRT电视。我相信对平板电视市场，将会在今后的10~15年能够呈现比较好的快速发展趋势，而且会推动整个行业的发展。尽管短期而言对一些面板生产厂家，对液晶的终配厂家可能会存在亏损，但是考虑到长期的发展潜力，我们相信，只要能够提高技术能力，提高成本效益的话，将能够在今后的10~15年保持一个比较好的健康的高速增长，这是我对今后一个时期平板电视的看法。
就利润而言，索尼追求的是高附加值高端产品的利润。在整个平板市场价格不断下降的时候，我们会控制成本，保持价格竞争力，但是索尼从来没有用价格作为战略来夺取市场。
本土化策略：
将根据中国市场调整布局
信息时报：针对中国市场索尼有什么本土化策略？索尼去年在上海成立的“创意中心”起到什么样的作用？
井原胜美：“本土化”是我们长期坚持实施的策略，2005年4月，索尼中国工程设计集团(CDE)正式成立。2005年8月在该集团旗下成立了全球第五家创造中心——索尼中国创造中心。索尼已经逐步在中国地区搭建了从产品研发、生产、销售、到服务等领域的全方位运营平台，以一个完整的公司形态在中国进行运作。同时，索尼已基本完成了生产基地的“中国战略布局”，分布于上海、北京、惠州、苏州和无锡的6家大型生产企业已初步形成规模。目前，索尼（中国）销售的产品几乎全部是在中国本土生产，99%以上的员工都是中方员工。随着在中国本土化策略的深化执行，进一步加强在中国本土的设计和研发能力已经成为索尼在华业务进一步深化发展的重要动因。
关于我们在中国的创意中心，实际上在数字时代，速度确实是非常关键的。但是在这里有很多事不可能是一蹴而就，也不可能一天就完成的，需要比较长的时间，我们索尼对中国承诺，也是属于长期的，至于创意中心，我们有很多的工作，在培训、客户关系上，我们都需要长期下工夫的，至于说T系列，只是属于第一步，我们相信以后创意中心会有更多更好的东西推出。
同时，我们新推出的T系产品是一个超薄系列，之所以这样设计，也是由于在中国的设计中心进行了市场调研，问了很多顾客，他们对产品的需求，正是基于他们的反馈，我们设计了这样一款轻薄的产品，正是因为有本地的设计中心价值所在，可以充分地了解当地客户的需求，然后反映到产品的设计之中。
■人物档案
井原胜美，出生于１９５１年。
１９７２年从东京工业大学毕业后就开始了咨询顾问的职业生涯。于１９８１年５月加盟索尼公司，并在ＡＶ／ＩＴ（音频视频／信息技术）产品部担任了不同的职务。
在１９８５到１９９０年间，井原胜美先后供职于索尼欧洲公司在德国的销售子公司——索尼德国有限公司，并负责索尼在欧洲电子事务的泛欧洲总部——索尼欧洲有限公司。
１９９０年井原胜美被调回到东京的索尼公司总部工作，在商业控制与公司计划方面担任了关键的职务。
１９９７年６月，担任索尼公司总公司副总裁，并于１９９９年４月成为了个人ＩＴ网络公司的副总裁，是索尼移动电话事务的主要负责人。
２０００年４月，井原胜美被任命为个人ＩＴ网络公司的董事长，除对移动电话业务负责外还对“ＶＡＩＯ”系列个人电脑、Ｈａｎｄｙｃａｍ便携式摄像机和Ｃｙｂｅｒ－ｓｈｏｔ数码相机业务负全权责任。２０００年６月，被任命为索尼总公司执行副总裁
２００１年１０月，井原胜美出任索尼爱立信移动通信公司总裁，并成功扭转了索尼与爱立信手机合资企业的业绩。
２００５年，３月被任命为日本索尼集团的执行副总裁、集团首席战略官和首席财务官。
如今，他主要负责索尼全球电视业务。
■业内观察
昔日技术帝国的凤凰涅??
年逾花甲的索尼，开始了其凤凰涅??的自我振兴道路。与曾经的技术帝国辉煌相比，目前的索尼更多的是呈现出一种疲态，尽管她很想借转型来继续保持昔日品牌领头羊的地位，但是，“索尼的转型是欲速则不达。”赛迪分析师杨志兵在受记者采访时如此下判断。
曾经，索尼凭借其技术的实力，从随身听、ＣＤ到特丽珑电视，创造了一个时代的垄断神话。“然而，三星、苹果等新兴企业的崛起，从各条产品线上蚕食了这些阵地。”数据显示，在２０００年前，在索尼头上拥有着多个“世界第一”或者“首创”的光环，然而，进入千禧年后，这种状况不再继续，占索尼营收６０％的电子产品业务，被对手成功赶超；在众多产品线上，索尼都不再占据第一的位置，包括其红极一时的ＰＳ游戏机、Ｗａｌｋｍａｎ、超薄电视等。
“我们要战斗，并且没有退路。”对于索尼当前的困局，６３岁的索尼新ＣＥＯ霍华德在此前访华期间多次表示，“因为竞争在不断加剧，我们参与的所有业务领域的技术革新步伐也在不断改变，索尼需要改革。”
索尼的痛定思痛上溯到２００３年。时任索尼会长兼集团首席执行官的出井伸之终于下定决心，对索尼的业务内容进行整合：“如果过去索尼代表产品优秀的话，新的索尼产品就应是娱乐、电子和情感的融合。”而同一年“ＱＵＡＬＩＡ”项目的推出，某种意义上是索尼寻求重振雄风的转型第一步。然而，不到３个月时间，这个被定位在最高端的产品群项目就出现了问题。“这意味着索尼一个时代神话的结束。”杨志兵意味深长地表示，“受技术帝国之名所累，索尼的定位转型充满着风险。”
以往，索尼靠一项独家技术就能垄断一个领域。但进入消费电子“快餐时代”后，人才和信息的频繁流动，研发的周期越来越短，正如井原胜美所说的，差不多所有的厂商都能同时拿到技术，在这样的时代，谁最快推出新技术谁就抢占先机。因此，对于索尼而言，“如果不缩短研发周期，则会跟不上电子产品快速的更新速度，索尼的亏损局面也将继续扩大。”
或许是看到了原本僵化的运作体系带来的种种弊病，自去年新ＣＥＯ霍华德出任后，大刀阔斧的裁员、减支显示，被视作日本“老字号”品牌的索尼，已经开始走上年轻化的道路。至于索尼能否如其所愿地，在平板电视时代急起直追，回归其原本的王者之位，则是拭目以待的事了。 (刘 莉)
