Q:中远、中海集团两大巨头的重组有哪些重要意义？

俞曾港：今年2月18日，中远集团、中海集团实施重组，成立中国远洋海运集团公司，这是集团深入落实中央关于推进国有经济布局结构调整、深化国资国企改革、完善现代企业制度总体要求的体现；也是两家集团为了顺应目前的市场形势，做大做强国有企业，紧扣国家“一带一路”战略的重要举措，应对航运周期和实现做强做优做大的必然选择。

近年来，世界经济持续低迷，远洋运输业面临市场萎缩、需求不足的困境，经营业态和经营模式都发生了很大变化。在此背景下，单凭中远集团、中海集团一己之力难以有更大的发展，只有站在更高层面上，双方组建中远海运这样一个大的集团，进行资源重新配置，这样才能在比较激烈的市场当中突出重围，有了更大的发展。

Q:改革重组取得了哪些进展?

俞曾港：这次改革重组没有采取简单的吸收式合并，而是采取“拆开来、合起来”深度融合式的整合。

重组以后，对新集团未来抵御航运市场的周期性波动风险将起到积极作用。同时，本次重组整合，打破过去总是把航运主业作为不可逾越更改的一条线，打造了一个金融控股的上市平台，这从根本上提高了抗周期能力。把原来两大集团的金融资产，包括对银行的投资、保险的投资、财务公司和非行业租赁的金融资产，我们都把它放到金融服务控股平台，也就是上市公司里面，这对新集团产生新的利润增长点具有广阔的发展空间。

Q:新集团改革重组后形成了哪些合力？

俞曾港：改革重组后，中远、中海合并组建的新集团中国远洋海运集团，我们创造了在自己的业态当中的“４个世界第一”和“６个世界前列”。４个世界“第一”分别是：船队综合运力8532万载重吨/1114艘，干散货自有船队运力3352万载重吨/365艘，油轮运力1785万载重吨/120艘，杂货特种船队运力300万载重吨； “６个世界前列”分别是：在全球投资运营码头46个，营运中泊位171个，其中集装箱泊位149个，集装箱年处理能力近9000万TEU，以集装箱总吞吐量计，排名世界第二；全球船舶燃料销量超过2500万吨，排名世界第二；集装箱租赁规模超过270万标准箱，居世界第三；集装箱船队规模158万标准箱，居世界第四；海洋工程装备制造接单规模以及船舶代理业务也稳居世界前列。

从整个集团来讲，新集团拥有员工近12万人，资产总额6000多亿元，营业收入2200多亿元，财富世界500强排名大幅提升。

Q:中远海运集团在近年来“一带一路”建设中取得了哪些成果？

俞曾港：今年，重组后的中远海运在落实国家“一带一路”战略，推动海外码头布局上又取得了积极成果。7月4日，在李克强总理和希腊齐普拉斯总理的见证下，中远海运集团在北京和希腊签署了收购比雷埃夫斯港67%股权的有关文件；签署以后，齐普拉斯总理到上海访问集团。2016年8月10日，我们顺利完成了对比雷埃夫斯港务局（PPA）的股权收购，成为比港的经营者。

未来，我们将进一步加大在比港的投资力度，用于比港邮轮码头、集装箱码头、修造船以及汽车船码头的建设。

集团全面加强了“一带一路”沿线的港口码头投资业务。。截止目前，中远海运集团在全球现投资经营码头共46个。这些海外“一带一路”沿线的码头投资开发，为当地提供了总共近一万个就业岗位，为促进当地经济发展发挥了积极作用。

Q:在布局海外业务方面有哪些可以借鉴的经验？

俞曾港：中远海运比港项目的成功，作为中希两国合作的典范，成为“一带一路”合作的重要支点，带动两国广泛领域的务实合作，实现共赢，这与中希两国经贸合作是分不开的。

聚焦发展是企业“走出去”的根本要义。发展是硬道理，企业“走出去”就是要站在更高的平台参与国际竞争，主动与先进同行“过招”。只有加快发展，企业“走出去”步伐才能更加稳健。

创新模式是企业“走出去”的必由之路。企业“走出去”取得成功，必须选择一个适应市场规律，符合自身发展的经营模式，而创新经营模式就是那把钥匙。沿袭传统经营模式，单纯依靠对外投资的方式“走出去”，缺乏有效监管，结果经营风险很大，所以我们必须创新经营模式，使“走出去”战略得以实施。

首先，要做好员工层面的融合。员工是企业的生命，没有人就没有办法做。除却给比港员工提供免费午餐外，每年公司还定期评选“洋劳模”，奖励他们到中国旅游，参观考察码头，既促进了文化交流，又是种激励。

再者，便是要做好文化层面的融合。和谐共赢是中远海运企业文化的核心理念之一，我们在收购PPA谈判过程中，我们和当地企业、社团等机构建立利益共同体。要与他们进行一些文化上的沟通，把利弊关系说清楚，把我们的真诚和发展在他们心里获得一种共鸣，这也是非常重要的。