2006年10月我们创立途牛，在创立的时候我们有一个非常简单的想法，就是通过我们的工作能够把旅游变得更加简单。因为当时我们发现消费者出游的时候有一些不太简单的工作，有一些不太简单的体验，比如在支付的时候，比如在晚上或者在海外碰到问题需要解决的时候，都有一些可以改进和完善的地方。
我们就觉得可以去做一些工作，解决这些问题。既然机票和酒店在当时已经可以实现在线预订，我们完全可以把休闲旅游从线下搬到线上，让客户在出游前更加透明地了解产品的信息，看到更多客户的点评，更好地选择最适合自己的产品。

可以说是有了一个非常大的变化。这十年中，消费者的消费水平变化很大，我记得2008年人均GDP超过3000美元，2013年的时候超过了5000美元，这是非常重要的两个节点。其他国家在达到这样一个收入水平之后，往往旅游行业就有了快速的发展，咱们国家也有类似特点，2008年，特别是2013年以后，旅游行业进入了快速发展的阶段。
与此同时，消费者出去旅游时的需求越来越丰富，追求个性化、多样化，不再满足于千篇一律，大家希望出去玩的时候能够选择最适合自己的产品，能够有更丰富的选择，这是很大的变化。
面对这些演变，我们想，还是要让需求满足变得“简单”。
在解决消费者问题的时候，最主要的还是在出游之前就能更清晰地了解这个产品。起初，我们帮助消费者了解某个产品都是通过线下的方式，比如在门店给消费者介绍，但是这样看不到最完全、最详细的内容。后来我们开始为消费者提供评价。
但这样还不够。每个人的需求千差万别，对我们的产品要求也越来越高。好在这些产品背后所对应的要素是不变的，比如导游、酒店，比如用车，我们就把这些要素的点评再进一步细化。
现在实现了用户不仅能看到产品的点评，还能看到导游的评价。因为客户很重视导游的选择，希望出游前就获取相关信息。这样还能够更小力度、更深入地把客户的反馈和评价积累下来，分享给其他的潜在客户。

新趋势主要有两个：一是刚才提到了，消费者需求更加个性化和多样化，与之相伴随的，是定制游很火。大家都希望按照自己的需求定制，我们也需要满足每个客户不一样的需求，这是消费者旅游需求升级的一个体现。
第二个特点是越来越多的动态打包的产品开始受到消费者的喜爱，比较突出的是目的地成团。举例来说，比如以前大家去三亚旅游的时候会报一个团，在北京出发，成团一起到三亚玩，结束后一起回来；现在很多客人往往是买一张机票到三亚，在当地参加一个团，或者拼成一个团，结束以后大家再各自回来。
通过机票和目的地产品打包的形式使得消费者可以一下子选择到所有目的地的产品。只要在当地能够成团都可以选择，所以这是一个全国性的服务，而不仅仅是局限于本地出发，这是非常大的变化。在过去三年多的时间里面，我们在目的地成团的，以国内旅游为例，从20%的比例增长到90%，所以说现在绝大部分产品在国内长线旅游上面都是目的地成团的。
这种方式有三个好处，一是产品更丰富；二是产业链缩短了，价格更优惠；三是直接和目的地旅行社合作，质量上更加可控。可以说，既可以让客户方便地随意组合，也能满足不一样的需求。

刚才我们前面谈到消费者的需求是在变化的，市场的环境、竞争格局都是在变化的，在这个过程中我们要做的事情就是想办法让我们的产品和服务能够跟得上消费者需求的变化。
不要落后，最好还能走得更靠前一些，能够适当地在真正有比较大规模的需求爆发出来之前，就有这样的积累和准备。这是不断变化的，我们需要不断研究这些变化，不断研究下一步我们的消费者可能更喜欢什么样的产品。
具体到途牛自己的变化，我们的团队在不断增加，业务规模不断增长，但是我们工作的力度、细致的程度需要越来越精细。
伴随着规模越来越大，我们每一个细节都可能会影响到很多客户，所以在每一个细节都需要抠得越来越细，尽量减少每一个可能发生的意外或者风险、不确定性。
“不变”也是很关键的。比如我一直看客户投诉，看了十年，这一点没有变化。通过客户的投诉能看到我们现在面临什么样的问题，有哪些地方还需要继续改进，出现哪些新的问题，某种程度上这是我们抓住目标消费者需求变化趋势的来源之一。它背后所代表的我们要不断地去提升服务，提升我们的系统，这是不变的。
所以，途牛在研发上面的投入也是比较大的。目前我们整个研发团队的规模大概在一千多人，每年在研发上的投入有两、三亿，研发上的投入是长期和持续的，因为研发的投入使得我们在系统上可以更加高效。
比如我们在供应链上有专门的系统叫做N-booking系统，通过这样的系统可以免费地给我们合作伙伴提供系统服务。这个系统我们建设了大概有六年多的时间，现在可以完成我们所有的供应链工作，包括产品的更新、合作伙伴的准入、订单的确认、资金的结算，还有客户的反馈以及数据分析等。和以往靠电话、短信、传真的工作模式相比，自动化效率高许多。

我们线下的布局工作很早就做了，从2008年开始一直做到现在，每年都在不断完善。
现在我们线下的服务中心和线下的旅行社还是有些区别的，我觉得我们一定要差异化，一定要满足消费者的差异化需求。能够实现差异化竞争力的服务才有价值。但是差异化并不代表着别人有的东西我们没有；前提是别人有的东西我们也有，同时还有自己差异化的东西。
这个差异化的体现，首先是我们有线上的服务。消费者既可以选择在门市完成所有的服务，也可以只做一部分服务，比如先了解产品的信息，后面所有工作都在线上完成，这是完全打通的，从客户的预订到出游到归来的中间每一个环节都可以实时在线上和线下切换。
第二个方面就是我们线上已经有了非常大的产品供应链的网络，覆盖了全球几乎所有我们可以去到的目的地。现在有超过170万种产品，而且线上线下是打通的。这个非常强的供应链系统，是很多线下门店所不具备的。
除了线下服务中心（途牛网内部称“区域服务中心”），还有自己的地接社。地接社有一部分是自营的，有一部分是合资或合作的。当客人到了某一个目的地，如果能够有我们自己的当地接待，出游体验会更好，也更有保障。也就是说，除了订机票、订酒店，还要不断提升客户在出游过程中的体验。

客户服务是非常关键的一点。从我们以往披露的数据上也能看出，老客户交易的占比在我们的交易比例中越来越高。这意味着我们的产品和服务得到了消费者认可和认同，愿意重复不断地通过我们完成自己出游的预订。从另一方面来讲，老客户重复的消费也是我们很重要的一个竞争力，我们希望能够加强这个竞争力。
“客户服务”之于途牛，如果要打个比方，我觉得它就像我们的血液。我们离不开我们的服务，我们需要它来贯穿整个公司的发展和日常工作，这是密不可分的。它还要流得非常顺畅，要有节奏，要能够带来营养，带来真正的价值，能够给客户让客户感觉到简单。

我们的目标是满足每一个客人独特的旅游需求，能够根据每一个客户的需求定制出不一样的产品。这是我们最重要的一个工作目标，也是我们的核心竞争力。
我经常想，最后我们的价值会体现在哪儿呢？途牛和其他的有什么区别？你能有什么别人没有的价值？
第一我们有遍布全国的销售网络，既有线上也有线下，既有直销还有分销，我们有很大一块业务是分销，把我们的170万个产品分享给旅行社，非常开放地共享我们的供应链，共享系统的打包能力，他们也可以利用我们的打包能力动态打包。所以我们有覆盖线上线下、直销和分销的网络。
第二我们有覆盖全球的资源采购的网络，采购效率非常高，而且只要采购一次。
在这两个网络中间有一个系统可以动态打包，把我们的交通、高铁、飞机和目的地资源打包起来，实现在目的地一次采购可以销售给全国客户，给全国的客户提供服务。
在过去的这两年时间里，我们花了非常多的力量去做这件事。刚上市的时候我们覆盖的出发城市只有几十个，现在已经能够覆盖到290个出发地，目的地的产品数量170万种。应该说现在我们已经建立起来了这样一个网络效应：我们每增加一个资源都可以提供给全国的客户，每增加一个客户也可以享受到我们所有的全球资源。在这个过程中我们能够尽量地简单，这是我们差异化的竞争力，而且我们希望能够不断地加强它。

其实旅游有点像我们换了一个地方生活。所以我们生活中的所有需求在旅游目的地都可能碰到。比如说拍婚纱，现在我们可以到旅游目的地拍婚纱，说不定比在你所在地拍贵不了多少钱，还可以顺便玩一趟；比如一家人到风景优美的旅游目的地结婚也不再是太奢侈的需求，未来也会越来越多。这种换一个地方的体验，会给生活带来更多乐趣。
所以伴随着大家的可支配收入越来越多，未来一定会有越来越丰富的旅游需求，这也倒逼我们，必须能够跟得上消费者的趋势，能够做得更深入、细致，提供更加个性化的服务。这将是一个非常有意思的过程，每天都有新挑战。
新的“十年”我们希望能够把导游、领队的自营服务进一步拓展到所有的或者说更多的目的地，让客户旅游的过程更简单。我们必须能够更加深入到整个产业链里面去，才能从根本上提高客户的体验。这个过程需要学习非常多的内容。包括在线下的服务上面，我们也需要跟旅行社的门店学习，还有非常长的路要走。