一家加工贸易企业的生产车间。

人民图片

编者的话

春天虽然已到，但众多的企业还没有从冬天的严寒中走出来。国家统计局新近公布的数据显示，前两个月工业企业利润同比下降5.2%，经济增速放缓，企业怎么办？

面对经济增速放缓，成本不断上升，企业的日子怎么样？今后的道路怎么走？带着这些问题，本报记者采访了加工贸易企业、高新技术企业、传统的“火车头”企业等不同类型的企业，从本期开始，《产经广场》将连续推出这些报道。

本期，记者走进广东东莞的两家企业，发现它们的日子似乎还不错。在一个以外向型经济为主体的城市，在全球经济举步维艰、外需大幅下降时，这两家生产大路货的加工企业为什么能过上好日子？

永嘉盛：先保企业 再谈品牌

东莞市南城大龙路，永嘉盛针织有限公司算是这里的“老居民”。

30多年前办厂初期，永嘉盛生意红红火火，在当地制衣业堪称翘楚。

近日，记者来到永嘉盛厂区，两栋大楼静悄悄，只零星见到一两个工人。记者向发展部经理罗庆华求证厂内冷清少人的原因。罗庆华却说，工厂生产一切正常，并且加班加点24小时不停运转。这不由让记者心存犹疑。

上世纪80年代，东莞承接了国际产业的转移，“三来一补”加工贸易企业浩浩荡荡进驻，交通便利的主城区南城吸引了大批港商、台商。

港资的永嘉盛入驻南城时正是这个最佳时段。当年的大环境也令永嘉盛和周边多数企业获得丰盈的利润。

研发设计增强议价能力

永嘉盛高枕无忧的日子在进入新世纪以后开始结束。从8.5到6.29左右――人民币兑美元汇率不断上升，人工、物料和房租等成本也节节攀升，工厂开始苦苦挣扎。

“以前周边扎堆的厂子渐渐不见踪影。”罗庆华说，看着周边的工厂和同行倒闭的倒闭，关门的关门，迁移的迁移，永嘉盛也着急上火。2003年开始，永嘉盛开始转型，为了生存，他们绞尽脑汁想了各种办法。

最初，他们尝试着做品牌，可是由于种种原因未能成功。后来他们另想办法，设立了设计中心，拿着精心设计研发的款式，交由客户选择。一改过去客户给式样接订单的模式。

设立设计中心后，永嘉盛每年增加研发费用超过千万元。这样的做法不仅稳固了原有客户，还增加了不少新客户，得到了客户的认可。

更值得一提的是，研发能力也让企业有了议价能力，去年以来，永嘉盛对客户的单价提高了8%―10%。

今年前几个月，一些外贸服装企业纷纷反映订单量不如去年，永嘉盛的订单倒是在去年基础上增加了5%。罗庆华告诉记者，不少订单就是冲着企业研发设计能力而来。

靠生产效率降低成本

偌大的电脑车间，几百台机车转动着，几十名工人静静地穿梭巡视。

从过去一名工人看一台机器，到现在一个300多台机器的车间只有30多名巡视工。看到这样的情景，方才明白罗庆华所说“工厂生产一切正常，并且加班加点24小时不停运转”的意思。

为了生存，永嘉盛抓的另一件大事就是在生产上压成本。

众所周知，这几年的房租、人工、物料一涨再涨，平均每年至少增长5%―10%，首当其冲的是珠三角加工企业，这是任何企业都无法回避的。

为了降成本，永嘉盛开始在生产效率方面下功夫。他们尝试性购买自动设备，几万美元一台的机器，虽然价格很高，但是一年下来发现，以前做同样工作量需要8个人，使用自动设备后，1个人就可以完成。经过一段试验期，永嘉盛开始大批量购买这些设备，并将前些年积累的利润大部分投入设备添置中去。

人员减少、劳动生产率提高，永嘉盛提高了工人工资，一般熟练工在厂里能拿到2000元以上工资。电脑机部的操作员工资达到3000―10000元。即便在普工工资年增10%的基础上，永嘉盛人工成本还是控制在销售额的5%―8%以内。

人无远虑，必有近忧。年销售额超过3亿元，纯利润仅1.2%，这个数字还在下降。靠着研发、高效生存下来的永嘉盛，依然忧心忡忡。

永嘉盛已经意识到要想长久发展，必须创造自有品牌。

其实，上世纪90年代末永嘉盛就申请注册了两个服装品牌，但一直未能好好推广。企业资金大部分已经投入研发和设备更新上，手上资金量有限，想发展品牌和渠道，初期更需要大量投入。同时，支撑品牌的管理和文化也是永嘉盛未曾积累的，更加上欠缺品牌和渠道人才，这是永嘉盛在资金短缺之外的又一短板。老板无奈：“我不能为了创品牌，不生存。保住企业，再谈内销，再谈品牌。”

点 评：

永嘉盛，在本世纪初就遭遇了汇率变化、成本上升之“危”，于是“危”中寻“机”，开始探索转型的道路，用投入研发强设计来弥补加工型企业的短板，用资本替代人工来应对沿海地区人工成本的不断高涨。转型早，带来了它当下的好日子，而面对同行企业纷纷关门，企业又清醒地看到了潜在的危机，于是，创自有品牌、拉长产业链，又成为老板的下一个战略目标。

靠较低的劳动力成本优势起家，永嘉盛在加工型企业中很有代表性。在这个基础上，永嘉盛比别的企业又向前多走了一步，积蓄了自己的设计能力，加工设备也升级换代。能不能再向前进，克服诸多困难、成功创出自主品牌，我们还不得而知，但永嘉盛走的是一条凤凰涅槃的路，这个方向选择是值得赞许的。当然，先生存下去，也是眼下众多加工型企业的当务之急。

（朱剑红）

运时通：整合资源 “双轨”并重

沿107国道进入东莞市大岭山镇，一转入百花洞村第六工业区路口，就看到德国美得丽名床和美国蕾丝床垫20米高的巨幅广告夹道而立，广告牌上竖着大拇指的“形象代言人”，正是品牌代理企业——运时通家居集团董事长陈燕木。

每天生产4000张床垫，分公司遍及大陆、日本、欧洲与美国。现在，运时通已经成为中国最大的床垫生产商，也是少数生产经销体系横跨太平洋的台资家具集团。

转移绝不是最终出路

从1973年在台湾成立公司开始，陈燕木就发现床垫是洋人的东西。等到了国外“取经”，他发现外国人做床垫都是机械标准化生产，而当时的台湾却只能用针线手工缝合。靠技术升级带动企业转型发展，运时通走对了第一步。当时的陈燕木还没有意识到，一场重大危机已经开始悄悄降临台湾加工业。

台币兑美元汇率，从20%一路升到了40%，所有生产成本一增再增，利润一再减薄。转型升级没法搞下去，企业生存越来越难。

同行纷纷辗转大陆，1996年，陈燕木也“拎着包”来到东莞大岭山镇。运时通工厂又恢复了在台湾时候的生机。

但“噩梦”再次降临。1996年至今，人民币兑美元汇率，从1∶8.5，升到现在的1∶6.3。“中间相差27%！”陈燕木自问，汇率升到1∶5时，外销企业还能生存吗？节节攀升的汇率和成本，让他仿佛看到了当初在台湾发生的一切正在重演。

“转移绝不是最终出路，我们不可能再‘跑路’了。”陈燕木说， “我不想20年后，又被逼着离开。要想生存下去，必须开拓国际市场！”

经过在美国一番调研和准备，陈燕木将自己的大儿子派往美国，负责美国市场和研发。同时将二儿子留在大陆负责国内市场的销售。“公司的经营策略就是既要做到全球化，又要做到本土化。我就是要‘双轨制’，一轨：外销，专注美国市场；一轨：内销，深耕中国市场。抓住了世界上这两大最重要的市场，也就做到了产品的低成本和差异化。”

从2008年之前的8∶2到今天的4∶6，运时通产品外销与内销的比例发生了翻天覆地的变化。如今，坐镇东莞工厂指挥全局的陈燕木开始微笑，运时通企业也抓住了微笑曲线的两端。

整合资源撑起“金钟罩”

“要有‘活’的因素，‘活’的方法。”用陈燕木的话说，做企业，不能只看眼前，要看10年、20年甚至50年。

在大岭山，汇率、工资、物料上升日益成为企业头上悬着的“三把刀”。运时通隔壁一家7000人的家具企业，也悄然倒闭，而运时通事业却蒸蒸日上。

打造品牌，成为运时通遮风挡雨的“金钟罩”。

陈燕木说，建设品牌不容易，品牌有其文化、内涵和定位，运时通想做品牌，首先就要向国外成熟的品牌学习。

1983年运时通取得美国蕾丝亚太地区授权合作。此后，又拿下了德国美得丽的亚太总代理。正是与这些国际著名品牌结盟合作中，运时通走上了品牌之路。如今，运时通的自有品牌也逐渐深入人心。

打开内销市场，累积口碑，获得认同是关键。为此，运时通打进国际知名五星级酒店和奢华酒店，成为丽丝卡尔顿、君悦、万豪、喜来登等著名五星级酒店的床垫供应商。

正是内销使运时通即便在国际金融危机冲击下，年销售额突破了10亿元人民币。

2009年，趁着企业价值低估阶段，运时通购买了美国一家有61年历史的床垫工厂。通过整合全球资源，集合技术、渠道、品牌，将欧美睡眠文化的精髓融入到亚太市场之中，运时通打通了美国、亚洲的市场，拉长价值链，利润不断增长。

陈燕木说，尽管大陆已经是运时通集团最重要的核心市场，但他仍坚持内需和外销出口并重的“双轨制”，这才是中小加工企业晋身国际企业的关键。

点 评：

从台湾被“赶”到大陆做床垫的陈燕木，在面临着被“赶”到越南等地的命运时，悟到了“转移绝不是最终出路”。他下决心不再追随全球产业转移路线，而是走自己的品牌之路，并且要坚持内销与出口并重的“双轨制”。

其实，两个企业的秘诀就是我们常说的那件事：调整结构。喊了十几年的调整结构，但实际推进的效果却总是不尽如人意，是缺乏机遇吗？历史从来不乏机遇，只是机遇出现的面孔有点多变。2008年国际金融危机汹汹袭来时，不是有人就喊出了“危中有机”吗？不是有企业就抓住机遇果断调整了吗？才不过三四年的时间，调整与否已现高下。由此可见，结构调整的快慢与经济环境的好坏关系不大，与企业家的决心密切相关。

（朱剑红）