作为一个新兴行业的开创者，忙碌对于周云帆来说是必修课。要想采访到这位多半时间在天上飞来飞去的空中网董事长，对于记者来说也是一个挑战。本周一上午，几经周折之后，记者终于在首都机场“逮住”了正准备到外地出差的周云帆。沐浴着巨幅落地窗透过来的阳光，周云帆侃侃而谈。在他眼里，手机增值提供行业正如窗外的朝阳冉冉升起。
我们必须得穿西服、打领带，而且一天要开四五个创业募资说明会，从一条街步行到另一条街真是汗如雨下。
《盈周刊》：空中网只用了１０个月的时间就实现了赢利，并且在一年的时间里做到了彩信、ＷＡＰ收入第一。而你也凭借该业绩被评为“京城十三新锐”。对于这个荣誉你怎么看？
周云帆：我很珍惜这个荣誉，但我一定不把获奖的奖状放在办公室，免得看久了产生骄傲。
《盈周刊》：你从国外回来后先是创办了ＣｈｉｎａＲｅｎ，后来把它卖给了搜狐，再后来你又选择了创业，我想知道是什么给了你勇气一再选择创业？
周云帆：之所以选择放弃ＣｈｉｎａＲｅｎ、离开搜狐，是因为看到了移动数据业务的新曙光。短信的出现就犹如十年前电子邮件的出现，当时大家都觉得电子邮件已经很好，但接下来就会发现，电子邮件只是互联网的一个序幕而已。现在的短信也只是移动时代的一个序幕而已，好戏还在后头。
当时我们看到，中国电脑的普及率非常低，只有５％，而手机的普及率则达到了２０％，成为世界上第一手机大国。这种差距让手机成为了人们随身携带的一个信息终端。这坚定了我们选择这个行业来创业的信心。
《盈周刊》：你进入的是一个新行业，当时没有人能肯定这个行业可以带来利润，你是怎么说服投资人给你投资的？
周云帆：应该说我们选择的时机恰到好处，因为当时整个移动通信行业已经呈现出两个趋势：一是如同电视屏幕一样，手机屏幕正在向彩屏过渡；二是手机支持的功能也日趋多样，不仅是打电话，还可以上网、浏览新闻、聊天、打游戏等。投资人也正好看到了这些机会，再加上我们的投资计划比较实在，所以就有了第一笔融资。
《盈周刊》：听起来似乎很容易，现在风险投资商都十分实际，你们创业过程真的一点波折都没有？
周云帆（笑）：我们首次募集资金是在前年夏天，当时香港特别热，为了见投资者，我们必须得穿西服、打领带，而且一天要开四五个创业募资说明会，从一条街步行到另一条街真是汗如雨下，当时感觉真是特别难。
到后来，有钱了，如何入门对于我们来说又成了一个难题。２００２年５月，中国移动招募ＧＰＲＳ的第一批合作伙伴，当时移动公司在全国范围内选择１００多家公司，包括彩信服务商３０多家、手机上网４０多家。为了赶上这趟班车，我和我的团队在一个半月的时间里赶出了两款产品，经过一番周折，我们终于成为移动公司的第一批合作伙伴。
空中网能够赢利的根本原因，还是在于我和我的团队选择了一个新的而且能够激发用户潜在需求的商业模式。
《盈周刊》：与你仅用１０个月就实现了空中网盈利相比，你在互联网的经历算不上最成功。这段经历对你后来的创业有帮助吗？
周云帆：当然有。很多人花１０年、２０年的时间收获到的东西，不一定比我在一两年的时间内收获的多，当时的感觉就是：从巅峰到谷底像过山车一样快，一年的时间从你手里花出去上亿元的资金，这样的机会以后不会有了。
记得在ＣｈｉｎａＲｅｎ时代，我还是一个刚毕业的年轻人，只知道向前冲，从来没想过失败，也没有害怕过公司是否会倒闭，没钱了怎么办。同时，没有任何经验，管理上也很粗糙。而在搜狐时代，一年半的时间感悟了很多，体会到在一个大网络公司、上市公司里面应该怎样去做，体会到了怎样去赚钱而不是简单地做一个网站。虽然在搜狐网一年半的时间都是互联网很低迷的时候，在社会上被人摈弃，我们是被合并也受到排挤，但在今天看来，对我而言这都是一笔必不可少的财富。
正因为在ＣｈｉｎａＲｅｎ和ｓｏｈｕ时代积累了宝贵的经验和教训，使我们的空中网能够在起步之初就站在一个很高的起点上。这种高度首先是对于整个商业模式的思考。当时有很多选择，是做短信，还是一开始就做手机上网？是做２．５Ｇ的一般业务还是做新业务？做移动还是联通？当时空中网就十多个人，不可能什么都做。我们没有什么优势。根据我们的经验教训，空中网选择了一个夹缝市场，小市场占领大份额，而且这个小市场注定要发展成大市场。应该说，空中网能够赢利的根本原因，还是在于我和我的团队选择了一个新的而且能够激发用户潜在需求的商业模式。
《盈周刊》：这个模式和以往的互联网模式的区别在哪里？
周云帆：我认为区别在两个方面：首先是心态上的。互联网的创业者、经营者、投资人，甚至包括用户，想的都是一个事——眼球，而没有想过如何（短期内）实现赢利，大家都在拼命扩大知名度，觉得赚钱是以后的事。同时，从投资人、市场那里得来的反馈信息是，还没有到你考虑赚钱的时候，钱“烧掉”了还会有；而现在心态则变得十分理性，无论是风险投资者还是市场，能否赢利、多长时间赢利是最重要的。
其次才是模式的区别。互联网时代都是媒体模式，靠广告挣钱，网站本身不挣钱，上网费是交给运营商的。这种模式下赢利的多少与多少人看到了广告是不成正比的；而在现在的移动时代则不一样，一个移动用户发彩信、上网，就有一个用户的收入，如果手机用户由１００万增至１０００万，收入就会增加１０倍。这一点差别对于互联网来说就是质的飞跃。这也是为什么这个产业在很短时间就能赢利的原因，因为商业模式一开始就十分清晰。
如果有一天，我的公司变成了1000人的公司，而我只能管300人的话，到时候我也会让位。能力不够我坚决不做CEO，让别人来做。
《盈周刊》：对于今天的空中网，你还有当初创业的压力吗？
周云帆：有，比以前更加强烈了。你必须每天都思考，怎样让空中网继续保持第一，并在以后的竞争中成为领头羊。尤其是空中网现在不过是处于稍微领先的位置，一旦别人看到了这种优势并且加入竞争时，你就得考虑怎样保持并不断扩大自己的优势，使后面的追兵一直追不到。在我看来，这也是许多小公司能不能成为大公司的重要因素。其实这就是一场马拉松比赛，在每一项业务里面都是马拉松，而所有的移动数据增值业务就是十项全能。彩信业务第一不可能成功，手机上网第一也不一定能够成功，以后还会有更多新的业务出来，不一定每项都做第一，但是综合实力要做第一。
《盈周刊》：我很想知道，如果空中网没有按照你所希望的路径发展，而在将来的竞争中失败，你是否还会像当初卖掉ＣｈｉｎａＲｅｎ一样，放弃空中网再去创造一个更新锐的东西？
周云帆：不会，卖掉ＣｈｉｎａＲｅｎ是因为互联网时代我们没有找到合适的赢利模式，当时９９％的投资者被灼伤了，我们的投资者也决定不再投入，所以不得不卖掉。而现在，无论从个人的经验上、心理承受能力和信心上，我对于各种可能的结果都做好了准备，即使一时输了也不会气馁。我们有信心、有决心把公司做大，继续把名次优势保持住，我们自认为目前公司不是不堪一击。
《盈周刊》：如果空中网照目前的势头发展下去，在某一天你会不会觉得跟不上企业发展的步伐？到那时又怎么办？
周云帆：首先我承认在中国，包括海归企业在内的许多民营企业都是老总一个人做起来的，比如搜狐的张朝阳、网易的丁磊。但在美国，许多高科技企业却不是这样。惠普、微软等好多公司都是一个团队在运作，美国许多传统企业的合伙人也是做了许多年都没有分开。而在中国，合伙人之间就很难建立起长久的信任关系。当个人权力和企业的利益最大化发生冲突的时候，中国９９％的企业会选择个人权力而放弃企业的利益最大化，而美国则相反，很多创始人会选择退下来。
我想我也会这样，如果有一天，我的公司变成了１０００人的公司，而我只能管３００人的话，到时候我也会让位。能力不够我坚决不做ＣＥＯ，让别人来做。只有这个理念才能把企业逐步做大，不然就会碰到一个天花板，这个天花板其实就是ＣＥＯ的天花板。企业的竞争在很大程度上是ＣＥＯ的竞争，所以ＣＥＯ要不断提高自己的能力，或者找更强的人来做，创始人只需自己在里面做应该做的角色。（记者/毛千
张珂/摄 记者/廖 奇）
人物简历：周云帆
１９７４年１１月出生，空中信使通信技术有限公司（空中网）ＣＥＯ兼董事长。
１９９７年毕业于清华大学电子工程系；１９９９年从美国斯坦福大学电机工程专业研究生毕业后，即回国创建了全国最大的社区网站ＣｈｉｎａＲｅｎ，任首席行政执行官兼首席财务官；２０００年９月，ＣｈｉｎａＲｅｎ和Ｓｏｈｕ合并后，出任搜狐公司运营副总裁；２００２年３月至今，创建空中网，任董事长兼ＣＥＯ，并使空中网成为“手机娱乐第一门户”。
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