东方破晓

    破晓之力

    业务梳理完成之后，必然要考虑责任机制和分配机制等问题。因为对于任何一家企业来说，人才是根本。简言之，东方网要通过责任的明确和积极的人才制度，让自己更像一家市场化公司、更像互联网企业。而这些做法，均在改变旧有的思维方式和运营模式之后，才有可能实现。

    权力责任下放

    把旧有事业机制套在企业上的弊端之一，就是作风、效率的“事业化”。企业发展决策，似乎只与最高领导有关，对于普通员工来说，工作只是每月发的那点工资，做多做少一个样。分配上，也是大锅饭、一碗水端平。如果企业好坏与个人无关，员工的责任和认同感就是一种奢谈。

    责任与权力是孪生兄弟，而对于权力应当集中还是分散的争论和实践，不只对于企业，在不同国家、不同地区、不同时期都有着层出不穷的尝试。但这些努力的目的只有一个：在执行效率与自由创新尺度之间找到平衡。对于刚刚完成转企改制的东方网而言，最需要的是把权力和责任向下传递，调动每一位员工的积极性。这样，对内部架构重新调整势在必行。

    2013 年春节过后，东方网对主营业务进行了拆分和整合，东方网四大中心部门由此成型：媒体业务管理中心，保证东方网坚持正确的舆论导向，协调、统筹各内容部门的新闻宣传和内容业务运作；电子政务管理中心，打造具有东方网特色的电子政务服务业务，拓展市场规模；电子商务管理中心，形成具有市场竞争力的电子商务全网代运营服务，和具有一站式第三方支付功能的以比较购物搜索服务为核心的电子商务发展模式；技术管理中心，为其他三个主营业务做好服务，并进行技术研发和创新业务的支持。

    东方网通过内部竞聘选出各中心的负责人之后，分别与四位中心负责人签订责任书。这次的结构调整给予他们更大的权力，例如，四个中心的总监对本部门员工的聘任、薪酬、培训、考核和奖惩等管理事项，都具备了相当权限。尤其是对员工有着直接利益影响的薪酬体系，总监作为对下属工作能力及态度有着直接感受的管理者，如果能把这个杠杆利用好，无疑可以更好地激发员工的积极性。

    团队项目机制让金子发光

    东方网新闻采编人员普遍比较年轻，35 岁以下员工占到总数的81%。受教育程度也比较高，大学本科以上学历超过90%。

    对于东方网的新闻队伍来说，长年以来都有一个困惑：从事新闻工作却不能获得从事新闻工作资格的认可。自2000 年成立以来，东方网编辑常年不能进入记者、编辑系列评定职称，网站记者也不能获得国家新闻出版总署颁发的记者证，这也是导致新闻网站人才流失的重要因素之一。这些年，从东方网跳槽出去的员工，几乎都没有再从事新闻行业。不过，这一局面从2012 年开始得到了改观，经过长期努力，2012 年11 月份，东方网10 名编辑记者通过考试并获得国家新闻出版总署颁发的记者证。今年上半年，第二批16 名编辑记者也通过了新闻出版相关考试。

    在发现人才方面，东方网更多通过项目化方式运作。在重大报道活动项目制中，东方网领导任命重大报道专项团队小组组长。团队成员构成主要通过部门推荐和员工自荐两种方式产生，鼓励举手机制，鼓励年轻人踊跃参与。2010 年上海世博会期间，东方网通过这种方式成立“世博专项团队”。在为期一年的世博专项团队运作中，一批有想法、想做事的网络记者脱颖而出，目前已

    成为东方网采访部的骨干员工，也有部分员工因在世博期间的亮眼表现被升职为公司中层领导。2011 年，东方网“新品牌”战略项目组同样发现和锻炼了一批“电子商务和消费资讯”骨干人才。

    随着互联网新闻业务的不断发展,“网民产生内容”对网站的重要性日益增加，博客、微博先后兴起并在网民中日益火热。基于业务发展需求，2008 年和2011 年东方网先后就博客项目和微博项目实行内部招标。公司一线编辑记者踊跃参与, 两个项目团队负责人最终都是由一线编辑担当。经实践证明，实施项目制后两个团队运作良好，无论是新闻业务考核还是经营指标考核均取得不错的成绩。

    2012 年，东方网还设立了500 万元的创新孵化基金，引导、鼓励员工围绕公司主营业务贡献智慧，积极探索，大胆创新，在东方网的平台上谋求新的职业发展。