保持活泼

    谷歌没有透露它在IT上的开销。Susquehanna 金融集团(Susquehanna Financial Group)分析师玛丽安.沃尔克(Marianne Wolk)估计今年上半年谷歌在IT上的花费高达三亿美元，相当于在此期间谷歌全部收入的30%。而在过去几年间，谷歌把全部收入的50%花在了IT上。现在，随着公司的发展，IT开销比例正在下降，其他领域如房地产业的投入正在增加。

    非正统的科研人员管理方式使谷歌没法和大多数科技公司一样把研究和开发的预算分离开来。高级工程和研发副总裁阿兰.尤斯塔斯(Alan Eustace)解释说：“在许多大公司你会发现研究和工程是分离的。”但是把这两部分预算分离开来，他认为“就等于从制度上遏制了把各项工作变得更加有趣的可能。”

    谷歌的IT是“去中心化”(Decentralized)的管理方式。公司没有CIO或首席技术官(CTO)，但它拥有一大群高级工程师和技术人员。这中间包括主管系统基础设施工程的副总裁比尔.库格伦(Bill Coughran)，他负责掌管和支撑谷歌在线应用的大型分布式运算程序，而尤斯塔斯则负责产品的研发。

    谢尔盖.布林(Sergey Brin)的身份并不仅是谷歌的创始人之一，他的日常工作是技术总裁。美林在三年前作为信息系统高级主管加入谷歌，现在负责内部工程部门的管理和全球技术支持。

    谷歌采用的是矩阵式管理系统，每位经理都有好几位直接汇报的上司，每位工程师也可以同时向几个人汇报。多数情况下，工程师们从共同工作的项目领导人处获得指导和评价。但每隔三个月工程师们就可以自发调换项目，因此谷歌改变了传统意义上的项目运作和绩效考评模式。

    如同处理其他技术问题一样，谷歌用人工智能和计算机自动化的方式来处理一些日常工作。“我们的目标是尽量自主运作，以免工作变得乏味。”美林表示，“没有人会喜欢乏味的工作，对吗?”

    此外，谷歌的招聘跟踪系统能自动聚合应聘者的各种信息，为招聘经理提供候选人的工作简历，建议的面试问题，在招聘之后还会自动发送电子邮件询问招聘方对应聘人选的意见。工作面试包括逻辑问题、编写代码、讨论软件架构，和其他任何可以使谷歌相信应聘者具有快速学习新技术能力的证明，因为谷歌是不会让它的员工长时间只干一件事情的。

    许多小型和短期的项目意味着基于任务表的传统项目管理方式的软件不适用于谷歌。比如，他们的技术人员都不擅于总结自己的时间分配计划。他们更擅长的是写下每日工作相关的简短介绍或是代码片断。这些内容会定期和小组领导提交的项目更新信息一起汇编到数据库里，项目管理系统根据输入内容的主题，加上标签把它们转发给相关人员。美林认为，“这样的系统还算不上真正的人工智能。” 但是，除了谷歌还有哪家公司会这样管理员工呢?

    绩效考核也采用了类似的技术机制。谷歌的“Perf绩效”系统让经理们写电子邮件(当然还是先由电脑而非人工进行分析)，邮件描述了员工在项目中表现的优劣。同事们则会收到另一封来自系统的电子邮件要求他们对比该员工与其他谷歌员工。Perf系统自动分析所有反馈信息，对员工对比结果进行评估，并把结果公开。

    这正是美林想要的效果，技术让工作关系变得更加透明和人性化。可以预见，虽然打开窗户的同时也会放进苍蝇，但美林表示凡事总有缺憾。“飞速发展的同时，还必须保护我们的企业文化，”他说，“这能让我们保持清醒。”

    对谷歌的方式，有人持不同意见。2004年因兼并加入谷歌市场部门的某工作人员，就由于缺乏资源和支持而辞职。“从IT工程师角度看，谷歌的确是个了不起的地方，”这位前雇员说，“但是，从商业或市场角度看，它就未见得如人们想象的那么出色。”

    谷歌对市场的理解力，还远跟不上它的技术实力。除了搜索引擎和广告系统，谷歌大量的在线应用项目目前的作用还很有限。谷歌的Gmail服务面临着长期霸主雅虎和微软免费电子邮件服务强有力的挑战。它的在线金融门户 Google Finance系统也存在类似的问题。谷歌地图也远远落后于MapQuest和雅虎地图，位居第三。

    甄选企业文化

    谷歌员工可以按照自己的需要和兴趣选择PC的操作系统，包括 Linux、Mac OS和Windows。很多人使用公司自产的程序，如谷歌桌面(Google Desktop)、谷歌地图、购并的在线Writely 文字处理软件，以及最近研发的谷歌电子数据表(Google Spreadsheets)。在一般情况下，如果公司的某位员工需要某种特定软件，他不用费太多周折就可以通过公司内部网提出申请而获准使用。

    当被问及谷歌在使用哪些商业PC软件时，美林闪烁其辞。“重要的不是我们在每台桌面电脑上安装了什么程序，而是我们对安装了什么电脑程序所持的态度，”他含糊地表示，“谷歌的原则是自由选择永远优于简单控制。严格的集中化管理会妨碍创新。”

    接着，美林对其他公司的CIO制度略有非议，他认为这是老式公司才用的头衔。“大多数在我这个位置的人都在勉强控制局面，他们会说‘你只能购买这三样产品’。”美林解释说，“我会尽可能缩小控制范围，试着简化工作，把相关制约因素限制在我比较有把握的范围之内。

    在告诉别人做什么和阻止别人做什么之间，美林很清楚两者的区别。例如，他注意到有些金融服务机构禁止员工使用即时通信(IM)软件，因为他们就是这样诠释自己的规章制度。美林指出“这不是正确的方法”。

    在美林的观点中，正确的做法是：允许充分讨论，畅用数据，拒绝直觉，尽量自动化。

　　集思广益

    去年工程副总裁亚当.伯斯沃斯(Adam Bosworth)在提到谷歌的文档排名算法(PageRank)时说，谷歌的搜索结果比别人更准确，是因为其得益于“大众智慧的力量”。[引自詹姆士.苏罗维奇(James Surowiechi)所著《大众的智慧》，2004年由兰登书屋(Random House)出版。]

    公司创始人拉里.佩奇(Larry Page)和谢尔盖.布林(Sergey Brin)正是从PageRank开创了事业，PageRank通过分析网页上人工生成的链接结构来决定网页的相关重要性。对PageRank来说，越多人链接到一个特定网页，这个网页很可能越重要。

    这样，人力和机器得到了完美分工：人类擅于内容评估，计算机则可轻松分析大规模数据集。通过嫁接集体的智慧与自动化处理，佩奇和布林建立了一家由人工智能驱动的公司。“人工智能是个了不起的工具，它可以帮助人们更好地做决定，”美林说，“但是它不适合做复杂的决定。”

    通过机器收集和提炼的集体智慧对谷歌非常重要。就像美林指出的那样， “集体比个体更聪明”。“这个见解也许已不像当初那样令人耳目一新，因为维基百科(Wikipedia)和Digg.com已一再证明了这点。但是对于很多其他同类公司来说，对于这个观点的理解仍然有限。”美林解释说。

    但在谷歌，相关的例子比比皆是，比如公司选择新员工的方式。“这里没有人有权聘用任何人，”美林坚称，“聘用由公开的集体决定。是我们所有人聘用了所有其他人。”

    对集体智慧的坚持也体现在谷歌的午餐文化。谷歌为雇员提供免费午餐作为激励和提高效率的方式，但同时也是为了鼓励员工之间的互动。这是杯盘交错之间的交流。“如果你希望人们说话，希望人们投入，你会怎样做?”美林反问道，“你得给他们提供午餐。”

    关于企业内部公开讨论的方式，谷歌有一条口号：畅所欲言。“在其他地方私下讨论的东西在这里变得公开了。”美林说。(仿佛为了说明这一点，美林在我们拍照时还脱掉T恤展示他的刺青。)“我们的决议都是公开讨论的结果。我们欢迎辩论。我们期待每个人的参与，渴望不同的观点。”美林这样说道。

    当然，凡事都有底线。美林也同意有些事情仍然需要保密。“用户数据的私密性对我们显然非常重要，所以我们对这类数据资料会严加看管。”他表示，“但是某些常规商业领域里的秘密我们反而认为并非真的那么需要保密。”常规商业领域?那就包括了99%的其他公司。

    谷歌目前面临的挑战就是保持其独特性—这恰恰也正是它的核心竞争力—同时它也坚持承担了组织全球信息的责任，使之随时随地可以被访问和利用，不受任何限制。可以想象，其他公司会密切关注和学习这家特立独行的企业的一举一动。