在竞争激烈的时事新闻类期刊市场中，《三联生活周刊》无疑是表现最良好的刊物之一。2005年，《三联生活周刊》实现的税后纯利润超过800万元，同比增长20%以上。从1993年3月创刊至1995年，《三联生活周刊》曾经营困顿、几近休刊，那时，又有谁能料到它今日的成就与辉煌。从某种意义上讲，13年的《三联生活周刊》，正是我国时政类刊物发展历程的一个缩影。

成长：13年风雨兼程

    上世纪九十年代初，随着对外文化交流的初步放开，人们突然发现竟然还有像《时代》、《新闻周刊》这样影响世界的新闻杂志，而中国的新闻周刊几乎处于一种空白状态，很多新闻界人士认为，中国已经到了一个需要一本真正意义上的新闻周刊的时代了。正是在这种背景下，由三联书店主办的《三联生活周刊》1993年正式创刊。

    然而，在厚重的期待之下，中国第一本新闻周刊却步履艰难地踏进了泥潭。创刊后的两年多时间里，从钱刚、徐友渔、朱学勤到杨浪，虽然个个都是知名人士，却纷纷在《三联生活周刊》败走麦城。复刊、休刊，上任、辞职，戏剧性地走走停停间，《三联生活周刊》四易其主，被人戏称为“主编杀手”。当时的三联人都很茫然：一个听起来很有前途的事业，却有很多人在这里失败。

    1995年，在这样的困局中，朱伟，一个文学期刊编辑，默默接下了《三联生活周刊》主编的交椅，同时也接下了一块烫手的山芋，此时《三联生活周刊》的广告已经连续三年青黄不接。

    从此，朱伟和《三联生活周刊》一起，开始了艰难的求索。在不断地探索与尝试之中，《三联生活周刊》的风格正日渐形成，但是从幼稚到成熟，它也走过了一个振荡迷茫期。从它的选题和风格，能够直接体会到这一波三折的变化。从刊期上，由最初的月刊到1996年的半月刊再到2001年的周刊；从编辑方针上，从报道重大事件到制造新闻再到给新闻注入文化血液；从内容风格上，从小资到煽情再到强调厚重的文化含量，《三联生活周刊》的每一步似乎都很沉重。最终，《三联生活周刊》确立了文化新闻的路子，这种风格从此成为它内容上的立足之本。

    在《三联生活周刊》最初的日子里，朱伟大部分的时间都在琢磨一件事：培养自己的精英团队。怎么打造自己的队伍？他曾经想过依靠作家、知识分子，但是后来发现他们不行，作家或专业知识分子很难把评论变成社会关注的热点问题，因为他们缺乏市场意识。后来他又想用优秀的记者来做撰稿人，然而事实证明也不行，因为报纸和杂志的写法不一样。报纸是要消灭个人化视角做新闻，而期刊记者要有鲜明的个性。在反复的实践之后，朱伟的做法是，因势利导，挖掘和引导每一位记者形成自己独特的叙事方式，这也成为了《三联生活周刊》后来的行文风格。很多记者的文章无论是选题的内容，还是叙述的方式都具有强烈的个人化色彩，他们的素质在业内也得到了普遍的认可。

    朱伟曾经谈到，“《三联生活周刊》的主办单位三联书店的特长是文化上的优势，做纯粹的新闻我们可能不如背靠专业新闻社的《望东方周刊》，他们有强大的新闻队伍和新闻资讯来源，但三联书店的文化传统和它背靠的文化资源是新闻机构难以比拟的，从做新闻的深度和广度上来说，我们有特殊的优势，比如，“九·一八事变”专题，我们用了54页的篇幅讨论这个问题，它所利用的文化资源，可能是别的刊物很难做到的。当然，也有人因此不喜欢《三联生活周刊》，认为它文化气太浓，总是把一个简单的新闻事件变成一个相对复杂的文化问题，甚至有人批评它有些酸气。但每个成功的刊物，正是依靠自己与众不同的类型和表现方式，参与市场竞争并被不同的读者接受。在时政周刊这个大的市场中，读者按需求分成了不同的群体，杂志所做的就是尽量扩大自己的杂志读者群体。”

    2000年，《三联生活周刊》的风格日臻成熟，其显著特色是文化性与新闻性并重，力求使新闻具有历史的品格，并使文化具有当下的活力。2001年， 《三联生活周刊》做出了一个重大决策：在发行和广告都不支持的情况下，承担着巨大的经营风险和压力，由半月刊变成周刊。变成周刊以后，《三联生活周刊》的广告和发行开始迅速上升，实际上《三联生活周刊》真正走出困境正是从2001年变成周刊以后开始的。2003年的广告收入一下跃升到1800万元，从此《三联生活周刊》在经济上彻底走出困境。2005年，《三联生活周刊》的广告收入达到3000万元，不仅成为时事新闻类刊物中的佼佼者，而且成为目前我国最具经济实力的期刊之一。

经营：让市场说了算

    如果说《新周刊》是一个标新立异的叛逆青年，那么《三联生活周刊》就是一个稳重儒雅的知识分子。然而，关于是否改成周刊的讨论在《新周刊》也争论了很久，但最终由于对市场没有把握而搁置；而《三联生活周刊》却在同样的环境下顶住压力改为周刊，并借此扭转了经营上的窘境，走上了品牌与实力同步发展的快车道。《新周刊》执行总编封新城对此的评价是：“当时我们认为做新闻类周刊是大势所趋，但受众市场和广告市场还没有成熟到可以支持这样的一份周刊，这个市场还需要培育，先行者必然要付出代价，但是我们没有预料到中国的媒介市场发展得这么快，短短几年间，这个市场很快就形成了，《三联生活周刊》改成周刊恰逢其时。”

    和人们想象中的国营单位不同， 《三联生活周刊》在内容上的运作是非常市场化的，比如说每期的封面故事都有几个备选主题，编辑部会和各地的经销商进行充分沟通，经销商会选出他认为最有价值、最好卖的一个主题，然后编辑部在尊重经销商意见的基础上最终决定每期的封面故事。像《三联生活周刊》做的张艺谋、张国荣等人的题材，影响都比较好，特别是2004年“直击张艺谋”的精彩报道，成为《三联生活周刊》的一个经典案例。本来那期的封面文章不是做这个话题，但当时论坛里面的一篇讨论张艺谋的文章引起了朱伟的注意，他让秘书赶紧联系周围的电影院，要求编辑室的人都去看，看完后回来讨论，于是就有了这组精彩的文化批评。再比如它的运转，周刊与半月刊最大的区别在于它的整个周期只有7天，销售周期顶多只有两三天，如果这几天没有销售出去，下期很快就会出来，这期刊物就废了。用朱伟的话说就是“运动中的刊物”，因而必须以市场化来保证刊物的运行。

    做杂志，内容和经营一个都不能少。《三联生活周刊》的广告多年来一直由广告公司全权代理，每年只需确定交给杂志社的广告费用即可，其他事宜全归广告公司负责。广告公司则需将每年的广告费分解为52个星期，按周付款给杂志社。在实践中，由于双方良好的合作关系，《三联生活周刊》认为采用这种广告代理方式是比较成功的，首先是因为周刊的广告需求量很大，2005年广告公司付给杂志社的广告费用是3000万元，那么广告公司的签单量大约会达到5000到6000万元，这就需要一个庞大的经营团队来运作。如果杂志社自己做广告的话，必然会导致管理上的难题，比如广告的回扣、折扣问题和回款问题，此外还有经营人员可能的对采编人员的腐蚀等等。朱伟认为目前这种方式能够最大程度地降低经营风险并保证编辑工作的独立性。

    谈到《三联生活周刊》的经营，一个不得不说的话题就是杂志和前任广告代理商之间旷日持久的官司。在1995年时，刚刚起步的《三联生活周刊》还面临一个瓶颈，就是杂志的广告经营权由另一家公司代理，而经营部门与编辑部门之间目标的不一致，严重束缚着《三联生活周刊》的发展。于是，面临危机的朱伟意识到，一个好的主编必须同时是一个成功的经营者。他要求对方加大投入，否则就放弃广告经营权，对方不答应，于是双方展开了旷日持久的拉锯战。最后双方结束合作关系，但《三联生活周刊》也不得不打了几年的官司，直到不久前才算彻底解决。

    《三联生活周刊》的发行比较有特色，在京、沪、穗3个经济文化中心城市由杂志社自办发行，其他地方则交给不同的区域代理商发行。朱伟解释说自办发行能及时补摊并发现问题，当然比交给代理商要好。《三联生活周刊》的适销量始终控制在60%到70%左右，这在以零售为主的期刊中是一个相当了不起的数字。朱伟尤其注重成本控制，他大致算了一笔账，目前的发行量是20万份，适销率按70%算，每期就有6万册的积压；每本8元，每期仅此一项就是48万元的成本；每月4期，那就是将近200万元的成本；每年12个月，这个成本就将超过2000万元，如果不严加控制，这个数字足以吃掉杂志社的所有利润。他认为杂志赚钱很困难，花钱却很容易，因而应该始终把成本控制在适当的比例。以北京为例，目前有10万个摊位，每个摊位能给多少本，杂志社都非常清楚，对市场很了解，这样的话就完全可以控制适销量。

未来：向左走？向右走？

    尽管《三联生活周刊》已经成为一本公认的大刊，尽管它的影响力和品牌价值日益提升，尽管在资金运转上没有任何问题，但是人们在《三联生活周刊》旗下所看到的仅仅只有一本刊物而已，没有从这个品牌中衍生出任何延伸产品—没有像时尚集团那样基于市场细分的系列刊物；没有像《新周刊》那样不断制造各种各样的榜；甚至没有像《中国国家地理》、《南方人物周刊》那样基于自身特色推出的“探索之旅”和“魅力50人”这样的活动。

    《三联生活周刊》所有的利润全部都来自广告，尽管它的适销量控制得很好，但是刊物的发行依然需要广告收入来弥补。据朱伟透露，《三联生活周刊》不仅目前没有衍生产品，而且也没有任何关于衍生产品的计划。在媒体的三次销售理论早已路人皆知并成为媒体的普遍实践的时候，像《三联生活周刊》这样的大刊却在经营上如此波澜不起，着实令人费解。

    朱伟对此有自己的理解，在他看来，《时尚》发展系列刊物的战略虽然成就辉煌，但在快速扩张的繁荣表象下，掩盖了诸多内忧外患，有些甚至是硬伤。比如能否保证众多刊物的内容都足够充实？数量与质量能否达到正比？每本刊物能否尽快扩大影响并建立自己的读者群？是否会出现集团各刊物的读者和广告的转移和细分而引起内部的竞争？在品牌扩张中如何保证子刊品牌与集团品牌的一致性或形成自己鲜明的个性？这些问题都有待解决。

    朱伟认为，开发系列刊物必然要经过资金投入和品牌培育这个阶段，与其这样，还不如将所有的资金和精力都放在对《三联生活周刊》的经营上，把这个刊物及其品牌做大做强。目前的《三联生活周刊》是120个页码，广告大约占1/4左右的版面，按照目前的发展趋势，《三联生活周刊》未来的广告会更多，那么为了平衡内容与广告的比例，《三联生活周刊》会进一步增加内容版面，这样内容会越来越丰富，页码会越来越多，等到《三联生活周刊》增加到200个页码甚至是300个页码的时候，才能真正称得上是一本大刊。

    这种经营理念当然有一定的道理，甚至可以说是一种稳健的经营方式。但事实上，我们看到的是2004年《三联生活周刊》向主办单位三联书店上缴了600万元左右的利润，2005年800多万元利润全部上缴，而三联书店实际上是在靠《三联生活周刊》上缴的利润来填补亏空。尽管三联书店作为《三联生活周刊》的主办方及投资方，对《三联生活周刊》拥有所有权；尽管三联书店为 《三联生活周刊》的发展投入了大量的人力、物力和精力，没有三联书店的支持就没有今天的《三联生活周刊》；甚至可以说《三联生活周刊》就是三联书店的孩子，孩子长大了当然有赡养父母的义务，但是孩子同样也要拥有自己的人生、走自己的路。

    目前，《三联生活周刊》的经营状况相当好，可能根本不存在资金上的压力，但是必须看到《三联生活周刊》所有的利润都来自广告，“所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，这种经营方式本身就是不够稳定的。广告历来是经济发展状况的晴雨表，在当前我国经济发展的大环境比较好，同时《三联生活周刊》自身在市场上也很有竞争力的时候，这种单一的经营结构还能运行良好；一旦经济运行出现波动或者《三联生活周刊》的优势被新的竞争对手赶超；甚至可能任何问题也没有，仅仅是由于读者的审美疲劳，就可能导致《三联生活周刊》的竞争力下降。而上述问题都是《三联生活周刊》自身无法掌控的，也是极有可能出现的。如果出现上述情况，《三联生活周刊》的广告肯定会受到影响，那时它又将如何？

    “江山代有才人出，各领风骚数百年”，就像2000年时的《新周刊》占尽风骚一样，今天的《三联生活周刊》风头一时无二，但谁又能保证《三联生活周刊》会永远熠熠生辉？尤其是《三联生活周刊》的目标是做中国的《时代》周刊，而要打造《时代》那样辉煌的百年大刊，又要经历多少起伏与坎坷？又岂能是以广告为唯一利润来源所能支撑起的？

    人无远虑，必有近忧。《三联生活周刊》必须认识到居安思危的重要性，在目前经营状况良好的情况下，开辟新的经济增长点，打造多元化的赢利模式，增强自身的抗风险能力。而要做到这一点，《三联生活周刊》必须在明晰产权关系的基础上确立市场主体地位，不是像目前一样仅在内容上，而是在各个环节都要走市场化道路，按市场规则出牌。

    某种程度上，《三联生活周刊》13年的成长历程及其面临的问题可以看作是我国时事新闻类刊物中一个具有普遍意义的样本。我们期待着中国的时政周刊新闻类期刊中出现《时代》这样的品牌刊物，但在此之前，我们更希望看到《三联生活周刊》能够以行动证明自己。(本刊记者 庞春燕/本文刊于《传媒》2006.5)