核心竞争力形成周期和经历的四个阶段

    经营规模和经营能力的持续增长是任何一个公司都永不停息追求的目标。任何公司的增长都会经历核心竞争能力的形成、发展、成熟、衰退的周期，周而复始地进行这样的循环，构成公司发展的螺旋式上升。世界上成功地保持增长的公司有三个方面的共同特点：

    一是通过持续的内部组织变革，调整资源配置，使核心业务保持旺盛的生命力、价值创造力，不断保持和延长核心业务的生命周期。

    二是持续培育、创造新的核心业务，获取公司核心竞争能力。

    三是在四个环环节上都有并存业务，只是不断创造条件和办法延长发展和成熟的阶段的长度，缩短形成衰退阶段的时间长度。

    无论是多元化还是专业化公司，任何一种业务形态都会经历周期的四个阶段。多元化公司要将多元化业务同时处于四个阶段，进行周而复始地循环，保持发展和高涨时期的时间长度；专业化公司会将专业类别的产品同时处于研制一代、开发一代、收获一带，淘汰一代，进行产品生命周期的循环，同样要保持和延长发展和高涨时期。任何一个有行业竞争力的公司，都会在竞争力周期的各个阶段采取不同的策略，以获取竞争优势。公司核心竞争力形成周期与发展周期是同步的，以下是竞争力周期的四个阶段。

    形成阶段。对于多元化公司，处于核心竞争力形成阶段，需要根据市场状况，选择较多种业务进行小规模探索性投资，对这些业务进行培育、跟踪市场、反复比较，预测未来走势，进行选择、培育、淘汰，一旦做出最终选择，就进行大规模投入，以进入发展阶段。

    对于专业化公司，处于核心竞争力形成阶段，需要根据市场需求，研发不同的产品群，进行不同的产品群的组合，小批量产品投放，观察市场反应，反复比较，预测产品的未来需求，进行选择、培育、淘汰，一旦最终确定，进行大规模投入，以尽快进入发展阶段：

    如何缩短核心竞争能力形成阶段的周期长度？要制定全面的拓展规划，将培育新业务和拓展核心业务范围列入各业务单元考核内容，加强对市场研究预测，对已投入的项目要不断进行跟踪和调整，一旦能够准确确定，就加大投入，包括资金、人力、管理资源，以求快速进入发展阶段。

    发展阶段。对于第一阶段选定的业务，在进入发展阶段，重要的是要对发展方向、发展模式、发展方法进行评估、测试，以便在发展中不断进行微调，加快向成熟阶段转化。一是加快业务向成熟阶段转化，二是降低市场不确定性风险。任何公司都会有快速扩张的冲动，对新型业务都寄予过高的期望，在这种心态下，对自身业务和市场前景的判断会出现偏差，市场的不确定性会给业务由初创到成熟的转变增加风险。经过发展阶段的评估、测试和调整，可以起到既缩短时间，又能克服不确定性风险的作用。 　成熟阶段。这一阶段的业务是为公司带来大量业务收入和利润的时期，主要是加大投入，快速增长，降低成本，扩大盈利，千方百计地延长业务成熟阶段周期。由于这一阶段业务经营和盈利模式已经成熟，品牌知名度较高，市场的接受程度和市场的发展走向已经清楚，通过并购、重组快速扩大规模，通过技术改造不断提升产品竞争力，加快产品的更新换代，以延长主业的成熟阶段的时间，不断在品牌知名度、美誉度上传播扩大，这些方式都是构筑行业壁垒、阻碍竞争对手进入的有效方法。

    衰退阶段。这一阶段的主营业务对经营规模和盈利已经没有贡献，处于被替代状态。可能产生如下状况：

    第一种，主营业务需要替代，但新的替代主营业务还没有最终成熟，还处在形成和发展过程中。这种情况下是尽量延缓衰退速度，如果规模和盈利很难同时保证，也要全力保持规模，以求公司的形象和生存的最低条件。

    第二种，主营业务需要替代，新的主营业务已进入成熟阶段。要加快替代和转换速度，防止业务衰退，将资源最大化配置到新兴成熟的业务中去。

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