当时代华纳和美国在线于2000年宣布合并时，少数观察者注意到传统媒体公司与新网络巨人之间存在的深远的文化差异。但是当时两家公司的CEO Gerald Levin 和Steve Case 却面对照相机互相拥抱，并且说不会出现文化冲突。
历史证实却是另一种情况。合并后的公司很快陷入了文化不相容的局面。甚至，这桩价值1660亿美元的交易最后成了一个声名狼藉的错配案例。Morningstar投资研究公司的一篇报告指出：“时代华纳的雇员认为他们来自美国在线的同事们太爱出风头太激进了，而美国在线的雇员则认为时代华纳的员工们娇纵、处事被动并且懒散。”结果是，根据报告显示，其股票价值损失达2000亿美元。
美国在线与时代华纳并不是第一家犯这种错误的公司。总的来说，公司很难成功实现合并，研究显示大多数合并都不能为股东实现保底收益。失败的原因各异。但文化冲突——以及由此导致的对管理时间、员工保有率、士气以及生产效率的负面影响——明显地占主导地位。
被忽视的问题
兼并中文化失谐的缺陷部分原因可能是这在最初阶段看似不是一个大问题。RobertoWeber是 Carnegie Mellon 大学Tepper 商学院的副教授，他研究了当两个团队被合在一起时人们如何进行调整以完成任务。他说：“我们发现人们常常会低估与某个有不同观点的人进行沟通和互动的难度。事实上，调整的速度要比他们预期的慢得多。”
同时，合并的构成——财务、法律及运作细节——会吸引掉高级管理层的注意力。不仅如此，在整个交易过程中，文化的“软”问题常常在高层和投资银行家们的热情中处于次要地位。
毕博芝加哥合并服务行业董事总经理ThereseHill说，文化被人们当做了次要问题考虑，但实际上，它才是成功的核心。它涉及业务的方方面面，并指示人们如何操作。她解释道：“文化是我们每天工作的方式——是不成文的规则、是我们对彼此所作的假设、也是我们对将要如何共同工作的期望。”
当两个组织的基础行为和价值观发生激烈冲突时，人们会感到困惑、忧虑和多疑。在Weber的研究中，合并后的团队痛苦不堪，人们很快开始把失败怪罪到他们的新同事头上，认为他们“没有能力，或者甚至心怀叵测”。
搬开绊脚石
为了避免这样的问题，管理人员需要在合并进程的早期就清楚地了解两家公司的文化。今天的并购专家们依赖于许多基于这种努力的活动，包括通过文化调查寻求规律；进行员工访问；小组讨论和焦点座谈；以及双方公司管理团队的讨论等。Hill强调理解极端问题是关键。
在2002年惠普和康柏电脑进行合并之前，惠普当时的CEO卡莉·菲奥莉娜清楚地认识到了文化问题，以及认清这些问题的重要性。有许多显著的差异需要考虑：康柏更倾向于以市场为导向且较为激进，而传统的惠普则更注重团队合作、多数人意见和长期发展。根据维克多集团主管J.RobertCarleton的说法：菲奥莉娜付出了极大的努力，十分审慎地对待文化问题，以求更好地了解如何使两个公司契合在一起。Carleton发现形势使大量的文化冲突一触即发。他说：“两者不同的处事方式是如此的根深蒂固，以至于他们甚至都不会去思考这些问题，或是它们身后的价值观体系。”
访问取得的数据被用来塑造一个整合计划，它包括与三个最高管理层的早期约见，一个在合并后的前几周时间内将惠普和康柏的员工带到一起的“快速启动”培训项目，以及许多让员工挖掘共有文化问题的会议。菲奥莉娜在今年2月被解聘，这使合并受到了更多详细的审查，但是这也很难否定她对于两个公司所存在的大量不同文化所作出的评价。
在进行文化审查方面，公司应该做到尽可能地全面。但Hill指出了在确保详细审查的评估中存在三个特别麻烦的方面：
作出决策。它是否是在协作和很多人参与发表意见的基础上进行的？或者说它是自上而下的，员工在行动之前要等待上面的指令？
执行原则。有些企业可能会通过简单地将一系列任务清单和PowerPoint演示文件放到一起来进行项目管理，而有些企业则可能倾向于写出项目的诸多细节，制订最后期限、转折点和最终成果。
领导方式。高级管理人员如何激励员工？领导者是否使用一种“我的方式或方法”的命令控制方式？或者他们是否更依赖于指导和培训？
一次有效且客观的文化评估可以公正具体地描绘出行为和价值观，使管理人员能够比较并对照不同的文化，理解潜在的困难所在，并且就如何前行作出更全面的决策。文化的某些特定方面通常非常隐蔽，以至于领导者们无法察觉。Hill说：“他们就像水中的鱼，甚至不知道水的存在。”
例如，咨询师DennisCarey回忆说：几年前当 Charles Lee 担任GTE 公司的CEO 时，他曾考虑收购MCI。Lee担心两个企业的文化不相容。Carey说：“他希望体验公司每天的运作，了解管理人员如何互动，管理层中的融洽程度如何，公司中推动战略进行的20名关键人员‘会否’继续留任。”
在进行文化审查方面，公司应该做到尽可能地全面。但Hill指出了在确保详细审查的评估中存在三个特别麻烦的方面：
作出决策。它是否是在协作和很多人参与发表意见的基础上进行的？或者说它是自上而下的，员工在行动之前要等待上面的指令？
执行原则。有些企业可能会通过简单地将一系列任务清单和PowerPoint演示文件放到一起来进行项目管理，而有些企业则可能倾向于写出项目的诸多细节，制订最后期限、转折点和最终成果。
领导方式。高级管理人员如何激励员工？领导者是否使用一种“我的方式或方法”的命令控制方式？或者他们是否更依赖于指导和培训？
一次有效且客观的文化评估可以公正具体地描绘出行为和价值观，使管理人员能够比较并对照不同的文化，理解潜在的困难所在，并且就如何前行作出更全面的决策。文化的某些特定方面通常非常隐蔽，以至于领导者们无法察觉。Hill说：“他们就像水中的鱼，甚至不知道水的存在。”
例如，咨询师DennisCarey回忆说：几年前当 Charles Lee 担任GTE 公司的CEO 时，他曾考虑收购MCI。Lee担心两个企业的文化不相容。Carey说：“他希望体验公司每天的运作，了解管理人员如何互动，管理层中的融洽程度如何，公司中推动战略进行的20名关键人员‘会否’继续留任。” （peter haapaniemi）
