2007年1月20日，张近东以2006年度“CCTV年度经济人物”的身份，登上了代表中国经济领域最高成就的领奖台，获奖的理由是“一天开店52家……”利好之下，苏宁电器股价涨停于70.79元。张近东的身价也随即蹿升至170亿，成为内地资本市场创造的首个百亿财富英雄。

　　终结者诞生

　　1984年，21岁的张近东大学毕业，在南京鼓楼区区属国企豪威公司谋得一份文员工作，月薪55.7元。1987年，哥哥张桂平下海经商，张近东工作之余也去帮忙。哥俩奔波在商场与企事业单位之间，承揽了一些电脑、复印机、空调安装工程的业务。这时两人发现，各大商场卖出的空调只是半成品，只有安装成功能正常使用了，事儿才算完。市场意识刚刚启萌，服务经济一张白纸。

　　张近东一到炎夏季节，就与哥哥一起光着膀子大干快上。“从那时起，服务就成了苏宁唯一的产品。这样的基因一直在苏宁的生命中传承。”

　　1990年12月26日，张近东辞掉豪威公司的工作，以10万元自有资金，在南京宁海路60号租下200平方米两层楼的门面房，取名为苏宁家电，专营空调。

　　在那个年代，最抢手的家电是彩电、冰箱、洗衣机、录像机，空调是人们遥不可及的奢侈品；同时，这几大项家电在南方有从境外进入的大量货源，一到内地就被一抢而空。如此蜂拥争抢的市场，张近东却不涉足，着实让人费解。

　　张近东说，现在理性分析，发现有主客观两方面因素。“客观因素是，春兰扩大产能扩大招商，证明空调市场即将引爆；主观的因素是，第一，我不愿跟风，想冒险另辟蹊径。第二，虽然当时多数家庭不买空调，但是医院、高校、企事业单位和部分高收入家庭对空调已有现实需求。直觉告诉我，未来市场肯定巨大。正所谓‘要行大船，必涉深水’。”

　　资金链与货源问题

　　开业之初，张近东面对首要问题是资金不足，区区10万元投下去，对于经营单台成本超过4000多元的空调来讲，无异于泥牛入海。但张近东决定“先卖货，后进货”。进出顺序一颠倒，资金链可保无虞。

　　“那是一个短缺经济时代，供不应求是市场最典型的特征。这时你可以利用人们对商品的迫切需求，让他们先付货款。”张近东先把顾客买空调的钱收了，然后告诉对方先回去，公司随即送货上门免费安装。等对方一出门，他立马拿着对方所交现金去春兰南京分公司进货，然后送上门去。“当然你必须100%守信。”

　　从那时起，张近东开始利用市场的供求落差和人们的心理落差，以他人的钱赚钱。6000多元一台的空调，张近东搬搬货，转手就能净赚1000多元！这显然比笨拙的现款现货买断经销来得更加高明。“唯有为客户提供超出期望值的精心服务”，才能使自己脱颖而出。于是三年内，张近东组织起了300多人的安装队伍。

　　1991年5月份天气一热，张近东就销售剧增，口碑传播不但使企事业单位提着现金纷至沓来，连一些小经销商也争相前来拿货。现金流加速周转，资金突然变得不是问题了。

　　随着手里的现金量大增，另一个重大难题却像巨大的冰山迎面撞来——货源能不能保障？顾客交了钱，货是半天也不能耽搁的。此时“钱不是问题，货才是根本”，谁手里有货谁就是大爷。而自己怎样才能获得稳定的货源，在国有大商场铁板一块的垄断市场里杀出一片天地？站稳脚跟的突破口究竟在哪里？

　　张近东的分析是，南京空调市场与全国各地一样，通常由国有商场绝对掌控，他们通常在每年4月份空调市场刚启动时，去工厂订购提货、上柜销售，淡季则停止拿货，多年来大商场一直如此操作。

　　因此，空调厂家遇到了一个十分头痛的问题：空调销售的季节性，导致空调生产出现季节性。虽然工厂可以在淡季时进行一些生产，库存一部分产品以供旺季之用，但工厂的资金能力、仓储能力毕竟有限，大量库存很难做到。

　　厂家要求商场淡季拿货，垄断着销售主渠道的商场坚决不同意：“一来不但要解决库存问题，还要占用大量资金；二来空调一年一个价，如果第二年降价，早进货不就吃大亏了，而且一旦卖不掉麻烦就更大，谁知道次年是不是‘凉夏’，”厂家于是无可奈何。

　　多年来，这一厂商博弈一直困扰着双方，厂家不能正常生产，而商家也为旺季拿不到货而头疼，以至每年一到空调销售旺季，工厂生产和商家拿货都像是一场战斗。