一位中国董事长与一位洋CEO，未来联想的命运就掌握在这对“混双”组合身上。
2007年4月10日，数以千计的人群涌进了位于北京西郊的石景山体育馆，没过多久，这座偌大的体育场馆便人声鼎沸起来。随着一位身材高大、身穿红色赛车服的中年人登上前台，整个场面忽然寂静下来，继而爆发出热烈的掌声。这位受到鼓掌欢迎的人物，就是联想集团董事长杨元庆。在这里举行的，是联想一年一度的新财年誓师大会。
同他一并上台的还有公司CEO阿梅里奥，两人相同的穿着、如出一辙的微笑，仿佛向世人宣示着，这家中西合璧的公司正迎来一个空前美好的时刻。杨元庆和阿梅里奥一起启动了誓师大会的发布式，随着两枚蓝色焰火呼啸而出，主席台背后墙壁上的大门缓缓开启，一辆外形很酷的赛车从中驶出，车身上印有人们熟悉的联想logo和奥运五环标志。
这辆赛车可谓代表了杨元庆和阿梅里奥的共同心思。联想这辆新组装的国际化赛车早已驶向海外，但是如何让它加速行驶，不被身后其他车辆超过并设法赶上前面的对手，成为眼下
最棘手的难题。联想每年都会将全体将士汇聚一堂，目的就是给这支团队打打气。
五一节前，距离联想正式发布上一财年业绩还有一个多月的时间，一位联想工作人员对记者私下表示，联想内部已经对这次的业绩有了相当不错的预估，公司内部的气氛也随之变得轻松起来。
不出预料，5月23日，联想公布了2006/07财年的业绩报告，这算得上是一份相当不错的成绩单，在2006/07财年，联想综合营业额达146亿美元，同比增长10%。联想个人电脑销量同比增长12%，高于10%的市场平均增长率，公司全年毛利率达创纪录的14%，如果不包括重组费用，税前利润则上升29%至2亿美元。受业绩优于预期刺激，联想股价当日大涨，一度升至一年半以来的最高位，涨幅达16.2%，并获得多家投行调高投资评级。
这无疑让已过不惑之年、两年来为提振联想国际业务而频繁环球飞行的杨元庆轻舒了一口气。在TCL、明基先后被国际化拖入泥潭之后，在欧美市场浴血奋战的联想似乎已经成为中国企业国际化所剩无几的堡垒之一。“突然”成为了一个中国跨国公司的联想，在过去的20个月中面临的挑战显然超乎想象：一家曾经的“中国公司”如何管理一个跨国企业集团？如何让联想的“贸工技”文化与IBM的技术文化顺畅嫁接，而二者又如何与国际化职业经理人带入的戴尔文化、惠普文化融合，形成新联想独有的、更具竞争力的企业文化？如何让IBM陷入亏损泥潭的PC业务重新走上赢利的轨道？如何挽回在欧洲、北美市场因为并购整合造成的市场份额流失和重新赢得消费者的信任？对于奥运的高额投入能够给联想带来预期的市场收益和品牌影响吗……
显然，2006/07财年的成绩单像是一帖精神振奋剂，无论是对联想还是投资人和一些市场批评家。“我们的努力现在得到回报，虽然一个季度的业绩并不能说明一切，但是我们还是很有信心，我们正在接近战略转折点。”鬓角又增添了些许白发的杨元庆在业绩发布会上说。
的确，踏入国际化湍流中的联想现在又到了一个关键时刻。战胜低利润率怪圈，在欧美和新兴市场站稳脚跟，在大中华区发现新的市场、利润空间，打赢奥运攻坚战，联想就有可能完成蜕变；反之，则会遭遇来自投资人和市场的巨大压力。
这是杨元庆和阿梅里奥两个人共同面对的难题，也是联想如何跨越中国和西方两个文化纬度，实现向具有国际竞争力的跨国公司跃升所要经受的严峻考验。从杨元庆再次从幕后走向前台，组建消费类客户单元并亲自出任负责人，可以感受到戴尔、惠普、宏的步步紧逼给联想带来的冲击，另一方面，也显现了这位联想统帅求胜的欲望与决心。
联想的减压阀
在联想海外市场尚未实现大规模盈利的情况下，联想大中华区的业绩只能上升，不能下降。
欧美市场与新兴市场的开拓，一直对联想的业绩存在较大的压力。投行嘉诚亚洲较早前发表的研究报告称，联想品牌在北美市场缺乏认受性，且产品竞争力不够。到目前，联想在中国以外的市场份额依然较小，只有在印度份额达到10%以上。自收购IBM个人电脑业务以来，联想在香港的股价从5港元以上重挫，一度徘徊在2.50港元~3.00港元之间。
不过，让杨元庆倍感欣慰的是中国业务的出色表现。“去年最大的亮点就是中国业务让人兴奋的出色表现。”在新财年誓师大会的主题讲话中，他着重提到，“我们延续了2004年底以来的良好增长势头，在35%的市场份额基础上，连续9个季度不断获得新的份额，上季度的市场份额更是达到了创纪录的36.7%。这样的成绩是保证全球业务稳定的基石，是公司的中流砥柱。”
听到这番高度评价，台下大中华区方阵的蓝色旗帜立刻一片飘扬，这让更多人注意到了这块方阵背后醒目的标语，“蓄势待发、跨越巅峰，赢在大中华”。
对联想大中华区总经理陈绍鹏来说，他最大的感觉是“不辱使命”。在联想收购IBM
PC业务、杨元庆远赴美国之后，陈绍鹏主掌的联想大中华区业务挑起了肩负集团利润主要来源的使命，这使他成为备受关注的焦点。
38岁的陈绍鹏是联想创业初期销售队伍中带有传奇色彩的“十八棵青松”之一，朴素、稳重、性情爽朗。看似朴实无华的陈被同事认为是一个天生的销售员，“有把冰激凌卖给北极熊的本领”。1995年，被派去负责开拓西南和西北区域的陈绍鹏曾在短短的一年里，使联想微机的销售数量在当地增加了150%。接下来在华南区总经理位置上，陈绍鹏创造出销售业绩比上年同比增长585%的奇迹。现在，统率整个联想全球的大后方和利润贡献池的他，很清楚身上所承担的责任与重要性。
在2006/07财年，大中华区销售收入占整个公司的比重达到了38%，比上一财年上升了两个百分点，其市场占有率也从上一财年的34%提高到了34.6%，这也是公司历史上的最高纪录。
在联想内部，每年都会评选公司当年度的十件大事，发布在企业的内部宣传材料上。在最新的一次评选中，中国区业绩飘红赫然成为2006/07财年十件大事之首，排在了奥运营销、全球重组等事件之前。
这件小事可以彰显出中国市场的独特地位。不过，日益权重的中国市场，其作用正在变得更加微妙。由于大中华区占据了公司38%的收入比重，并且绝大部分利润都是这一区域贡献的，所以它的业绩稍有风吹草动，就有可能对联想的全球业绩产生重要影响，其情形仿佛气象学中的“蝴蝶效应”。
这种效应意味着，在联想海外市场尚未实现大规模盈利的情况下，联想大中华区的业绩只能上升，不能下降。如果出现回落或者下跌，投资者对于联想的信心将会受到影响。
联想近期被宏逼近就有这方面的因素影响。Gartner发布报告称，2007年第一季度全球PC产业宏以6.8%的市场份额超越联想（6.3%），成功坐上全球PC销量第三的宝座，联想则下滑至第四。IDC调查数据则显示，一季度宏已经追上了联想，双方的市场份额为6.7%并列第三。
这同第一季度通常是中国PC市场消费淡季有关。“联想的地理区域业务比例与对手是不同的。此外，联想每年第四个财季销售数据都是全年销售规模中最小的，这主要是受季节性因素的影响。”陈绍鹏说。在发布了2006/07财年业绩之后，联想对外宣布，财年内联想的全球PC市场份额保持了第三的位置，其占有率也从7.2%上升到了7.4%。
与市场重心位于欧美的宏相比，联想在家门口来自戴尔和惠普的挑战更加直接。以直销模式著称的戴尔在刚刚进入中国市场时，其低成本、高效率的运作模式给当时的中国PC业带来了巨大冲击，但是当本地厂商也仿效戴尔进行成本压缩、引入直销等措施之后，戴尔的竞争优势有所削弱。“我们最终顶住了戴尔的三板斧。”联想内部一位高级销售人员表示。
但戴尔不会认输，在全球PC冠军的宝座旁落惠普之后，戴尔公司也开始了大刀阔斧的变革，由公司创始人迈克尔·戴尔亲自挂帅，力主推行“Dell
2.0战略”，这一战略的核心思想是“压缩成本、重塑消费业务和加强服务”。在中国市场，戴尔发布了首款在本地研发设计的PC机型—最低售价仅为2599元的EC280，同时，戴尔还在天津、南京等地连续推出了多家戴尔体验店。据外电报道，戴尔公司计划从5月下旬开始在沃尔玛销售其台式机，这是戴尔背离数十年的直销模式采取的第一步重大行动。可以想像，戴尔的PC很快也会出现在国美、苏宁之类的国内电器卖场中。
外表看起来温情脉脉的惠普绝对不能忽视。在马克·赫德上任以后，这家IT巨舰重新找回了自信，并成功将戴尔甩在身后，在中国市场，惠普通过价格削减、扩大营销力度等手段，成功俘获了当地消费者的芳心。“惠普的产品以往总是给人一种高高在上的感觉，但是近年来它的做法越来越像一家本土公司，包括价格也变得平易近人，这让偏爱国际品牌的本地消费者趋之若鹜。”惠普在杭州的一位渠道销售经理告诉记者，“以惠普的4999元笔记本为例，在杭州很多地方都卖断了货。”联想大客户部一位销售经理也坦然承认，“现在，惠普才是我们当前最大的敌人。”
在这样的竞争形势下，陈绍鹏丝毫不能有所放松。“在中国市场，我们已经有了扎实的业务基础，但这并不意味着我们已经没有了上升的空间。”在誓师大会上，杨元庆说道，“千载难逢的奥运商机、增长迅猛的笔记本市场、雨后春笋般的小城镇市场都是我们要重点耕耘的领域。同时，提升交易型的产能和关系型的多业务承载能力，并且加强非PC业务的竞争力，都将给我们带来新的增长。”
“关系型+交易型”双业务模式已经成为联想的一个强有力的进攻武器。自从2004年联想开辟了关系型业务模式之后，联想一直尝试在这两种以往水火不容的销售模式中寻找平衡。对于联想的传统渠道而言，他们的任务是对自己的客户更加细分，强化营销能力。“渠道分销的形势还是比较平稳的，我们去年的销售额比上一年度增长大约10%。”联想在河北省邯郸市最大的分销商金世达公司总经理陈锋对本刊记者说，陈刚刚参加完4月底在河北香河举办的联想渠道大会。
与交易型模式相比，联想的关系型模式则是联想在中国近年来最大的增量来源。2004年联想刚刚进行销售模式变革时，为了稳定渠道的情绪，联想曾表示要将总体直销比例控制在15%以内，但到了今天，这一比例已经大大突破。“2006年，联想大客户部签下了几个部委的大单，对业绩提升影响很大。现在公司关系型模式占据的比例大约是35%。”日前，正在广州出差的联想大客户部总经理童夫尧在电话中告诉《互联网周刊》。鉴于这35%是从无到有的增量，关系型模式对于联想大中华区的业绩贡献可见一斑。
“对于两种模式的比例关系目前基本上是‘三七开’，即交易型模式占据七成，关系型模式占据三成。”陈绍鹏说，“这两种模式综合运用，可以保证对客户的覆盖更广、更深、更准确。”
仔细观察联想最新的业绩报告，可以发现一点变化，笔记本电脑的比例在悄然上升。在2005/06财年，联想来自笔记本电脑的收入占总营业额的49%，到了2006/07财年，则突破了半数达到53%，台式电脑则从45%跌到了43%。这种变化对联想而言是有利的，向利润更高的笔记本电脑产品倾斜显然有利于改善公司的毛利率，根据IDC的报告，近年来台式电脑的增长趋势逐年趋缓，笔记本电脑已经成为PC产业的新顶梁柱。“联想在笔记本电脑领域的优势在于，有lenovo和ThinkPad两个强势品牌，这种双品牌战略使我们成功抓住了笔记本电脑快速增长的机会。”陈绍鹏说。
对5～6级市场的控制，是联想下一步市场拓展的一个节点。在河北省一些县级市乃至乡镇的街道上，你会时不时看到一些粉刷在墙壁上的标语广告，“2999元，联想圆梦电脑搬回家”，而在标语集中的地方，通常附近就有联想专卖店。“联想在5～6级市场有3000家专卖店，甚至包括售后服务机构都开设到了这些地区，这是其他品牌都不具备的。”陈绍鹏说，“墙壁粉刷广告也是为了适应当地环境和消费习惯而制作的。”
所有的这一切，都是为了保障联想能够在一个市场份额趋于稳定的市场拓展新的空间和进一步提升利润率。而联想中国这个关键的减压阀稳定高效的运转，将会为集团在海外市场的拓展创造机会，纾解压力。
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