国际先驱导报文章　两年换三任CEO，海外餐馆屡屡被砸，垃圾食品的帽子迟迟拿不掉……目前，麦当劳大叔的日子过得依然不舒心。不过，比起2001往后的这三年，2004年麦当劳还算拿出了不错的财务报表。
    有关数据显示，2004年上半年，麦当劳动销售额达到91亿美元，同比增长13％以上；净利润达到11亿美元，同比增长38％。第三季度，公司每股盈利增长42％。一切都预示，麦当劳的危机正在慢慢变成历史。

公司亏损，CEO叵变

    过去五年中，麦当劳以每8小时开设一家新店的速度疯狂扩张。但随着消费者的口味越来越挑剔，提供了近50年薯条和汉堡包的麦当劳开始在美国和欧洲失去原来的魅力。在其他新兴快餐店咄咄逼人的气势下，2001年，麦当劳跌入了低谷，2002年甚至出现季度亏损。这是公司自1954年以来第一次出现亏损。
    越来越多的人抱怨餐馆环境很差，员工态度不好，菜谱一成不变。公司宣扬的经营哲学——质量、服务、干净和超值享受已经不像先前那么灵验了。同时，越来越多的人担心吃麦当劳会导致肥胖，麦当劳大叔甚至还因此惹上了官司。
    除此之外，麦当劳的人事也是一波三折。2003年1月，由于股东不满意CEO杰克·格林伯格的表现，把他三振出局，召回已经退休的麦当劳老将吉姆·坎塔卢波。坎塔卢波一回来就开始了大刀阔斧的“振兴”计划。但是，当年4月份当他参加麦当劳在佛罗里达的年会时，不幸心脏病发去世。几个小时之后，43岁的澳大利亚人查利·贝尔成为第一个非美国本土的麦当劳领导人。时隔一年半，今年11月22日，贝尔因癌症离职。麦当劳再次换帅，由副董事长吉姆·斯金纳接替其职务。

扩张放缓，食谱创新

    虽然CEO频繁换人，但是麦当劳高层采取度过危机的各项措施开始慢慢发生作用。首先，麦当劳开始放缓新店扩张步伐。花旗银行的研究表明，麦当劳一家连锁店一年就可赚15万美元的营业利润，这也就是为什么麦当劳虽然店面比肯德基、必胜客要少，但是销售额却是它们的2倍。
    因此，麦当劳决定不开新店，把精力放在现有的店面中。即使手头上有现金，也用于提高股东分红，而不是增开新餐馆。今年，麦当劳营业额90％的增长归功于麦当劳大叔家的“老成员”。
    麦当劳还将大量的精力用在厨房里。当地的口味和偏好成为食品创新的重要考虑因素。比如在美国的麦当劳，苹果带皮切成丝，在欧洲则无皮，在澳大利亚则是一个整苹果。此外，烹饪技术也需要适时而变。比如日本的麦当劳就被戏称为“杂交品”，因为一方面它采用麦当劳系统，另一方面又使用瑞典技术，即在传统的烤架上竖烤汉堡而不是横烤。这种新型的煎烤技术可以节省空间，尤其在拥挤的日本。在中国，麦当劳针对四川、重庆地区的口味，开发了板烧鸡腿汉堡。除此之外，针对中国人口味的“珍宝三角”也在今年11月全面上市。

准确定位，不避恶名

    在广告定位上，麦当劳也费尽了心思。它把市场主要定位在三类人：孩子、母亲和年轻人上，营销手段紧随三类人的喜好。比如10多岁的孩子喜欢上网、酷爱音乐，麦当劳花大力气制作“我就喜欢”这首广告歌，并且在不同地区力邀明星制作不同版本。
    对于垃圾食品这个称呼，麦当劳也采取了不逃避的积极态度。它同意可能会有肥胖的问题，但是问题的关键并不在于吃麦当劳，缺乏积极的生活方式和营养均衡的饮食结构才是症结所在。现在麦当劳会向顾客提供一些如何走路锻炼的知识，还发送专门的书和一种供锻炼使用的步程计。

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