我国企业界向来有“做大”的情结，比较热衷于追求经济总量的扩张。求大是所有企业共有的心态，兼并重组作为低成本扩张的一条捷径，常常成为企业倾向性的选择。但“做大”容易“避险”难，企业扩张之路并非坦途一片，在扩张决策制定、实施以及扩张后的整合管理过程中，稍有不慎，便可能埋下种种风险，致使企业陷入进退两难的泥潭。企业扩张，须高度警惕可能存在的风险，加强防范，有效规避，确保达到扩张的预期目的。那么，企业扩张通常会潜在哪些风险呢？

    风险一：决策偏离战略，规模不经济

    在国有企业改制重组过程中，往往发生一些由行政主导推动的兼并扩张，这些扩张不是从企业战略出发，而是源于多元动机，背负了多元目标，企业“拉郎配”式的扩张活动常常变成“扶危济困”，结果只能是“包办婚姻，难生靓仔”；有的企业尽管是自由组合，但因自身定位不清，战略方向不明，其结果也只是简单地“姐妹变婆媳”或“兄弟变父子”；有的虽有战略，但常常抵制不住市场机会的诱惑，倾向于去收购离自身所处行业较远的企业，逐渐远离自己熟悉的领域，战略边界在一次次扩张中突破，造成主业分散，控制乏力，风险也随之不断放大。这种偏离企业发展战略的扩张偏好和投资行为，易于导致协同效应差，规模不经济，将给企业的发展带来极大的风险。

    风险二：盲目扩张求大，忽视供求规律

    有的企业盲目跟风模仿，看到某种产品比较赚钱，就一哄而上，不做市场分析，盲目增投资，上项目。结果是产品面市之时，市场风向已经逆转，产品由畅销转向积压，价格由上涨变为下跌。全国大建钢厂的情况就是如此。企业忽视市场供求规律，盲目扩张求大，最终将会难逃赔本甚至破产的惨局。

    风险三：调研不充分，信息不对称

    知己知彼，方能百战不殆。无论是在国内并购还是跨国并购，企业都深受信息不对称之困扰。特别对于跨国并购行为，由于前期调研不够，知己不知彼，交易中常常出现中外财务系统不匹配、投资回报预测假设条件存在缺陷、税收黑洞等一系列财务风险；以及由于对所在国法律环境了解不够，对收购一些战略性或高科技企业可能引发的政治干预估计不足而引起的政治风险等。信息不对称，就像一把悬梁之剑，随时可能为扩张活动带来致命伤害。

    风险四：财务安排，隐患重重

    俗话说，“巧妇难为无米之炊”，再好的扩张战略，若没有充足的资金支持，也只能是无源之水，无本之木。企业扩张会同时对资金规模和资金结构产生新的需求。企业自有资金常常不能完全满足扩张需要，高负债扩张、短贷长投现象时有发生，一旦资金链断裂，企业便将陷入严重的经营危机。

    风险五：有进无退，志在必得

    扩张热情来得快，降温难。赌性强，理性弱。一旦决策，便全然不顾外界的风吹草动，即便遇到很大的风险和障碍，也“志在必得”，决不回头。企业扩张过程中，一些突发性因素的出现常常使得扩张征途变得扑朔迷离。一味求成，不断放低谈判底线，破坏既定方案，势必导致扩张活动的经济性降低、不确定性加大，乃至影响企业的正常运营。

    风险六：整合不力，导致前功尽弃

    捆绑的“小舢板”做不成“航空母舰”。有的企业一味贪多求大，忽视内部整合，扩张活动不但没有成就“求大”之梦，反而成为某些成功企业家的“滑铁卢”。许多企业没有实现扩张的预期，败就败在忽视整合或整合不力，特别是人事整合的不尽如人意。企业兼并扩张面临大量部门的撤并，控制权的更替，岗位的调整，一旦处理不当，将导致人员流失，扩张后企业的一些优势将在激烈的市场竞争中消失殆尽。

    风险七：文化冲突，暗杀扩张成果

    企业扩张是企业的一项重大经营活动，面临太多的问题需要处理，常常是财务、法律以及运作细节等问题受到了企业的高度关注，而文化这样的“软”问题则是备受冷落。无论是跨国并购还是国内并购都会面临文化障碍，文化冲突解决不好，将会成为暗杀扩张成果的最隐蔽性杀手。

    风险八：管理能力虚脱，扩张预期流产

    有的企业忽视自身的资源基础，盲目高估自身的管理能力，在一个领域取得了成功，便认为可以无所不能。狂热地铺摊子，上项目，结果企业是扩张了，但管理失控了，整个企业也被拖垮了。企业扩张须量力而行，注意控制发展阶段、发展规模、发展速度与管理能力的协调与匹配。

    企业走扩张之路谋求快速发展，前途光明，道路曲折，不仅需要胆略，更需要理性。切不可贪多求快，盲目扩张。须统筹规划，高度警惕扩张中的八大风险，防患于未然，确保实现扩张预期。（钟雨）