经验不足、人才流失、门店竞争力不强、商品配送跟不上等一系列的问题，都可能成为零售企业在跨区域发展中败走麦城的理由，如何成功实现跨区域经营成为摆在每一个零售企业面前的难题。

    6月27日，国美电器总裁黄光裕、百安居中国总裁卫哲、家乐福中国区总裁施乐荣、百联集团董事长张新生做客“第一财经频道”头脑风暴的录制现场，向观众传递了他们的经验。当地消费需求

    零售业巨头家乐福在全球30多个国家都有自己的分支机构，在中国，它已经在北京、上海、深圳等25个城市开店，所以当主持人袁岳提起零售企业跨地区经营的话题时，施乐荣先生很快表达了自己的观点。

    施乐荣认为如何配合当地的消费习惯，满足不同客户的需求对于零售企业跨区域经营非常重要。作为一家零售企业，面对的是各种各样众多的消费者，他们的消费特点和消费习惯都非常不同，零售企业应该对自己所在的城市，或者门店所在的更小的区域，做充分的顾客需求调查。

    百联集团张新生说，很多零售企业下放采购权其实也是跨区域经营的生存策略之一，因为当地采购也正是为了迎合当地消费者的消费习惯。本地文化

    据卫哲讲，百安居在国内第一家店的选址，是按照英国标准欧洲标准来选的，由于商店在设计时想到更多的是开车来百安居消费的顾客，结果开业第一天，商店门外停了3000辆自行车，这样的选址显然并不现实，而目前这家店，确实是百安居生意排名落在比较后面的。

    国美老总黄光裕说，中国市场非常特别，地域广阔，有沿海地区、有西部地区，有城市、有农村，而城市当中又有大城市和城镇城市，每个群体消费能力都不同。这种地域文化的不同可能需要零售企业很多年的时间才能真正了解它，而土生土长在中国的企业在这方面占据优势。“关系”

    “‘关系’这个词在世界上任何一种语言里都找不到直接对应的词，这是中国特有的词，有好几个层次的意思。”施乐荣说，在中国市场上，要把握好一些看似并不重要但却对事情的发展有很大推动力的人物之间的微妙关系。而为了搞好关系，他本人花了很多时间在飞机上，到各地去拜访一些人，他认为，这也是熟知这些“规则”的中国企业在市场竞争方面的优势。 （记者 王慧琴 发自上海）

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    市场已从制造为王的时代演变到终端为王的时代。所谓终端为王，就是零售商作为终端卖场，成为制造商、供货商卖出产品、实现利润的最终关口。由于拥有大量的消费群，在供货商与零售商的关系中，显然是后者占据了话语权，所以所谓终端为王其实就是消费者为王。