|
从２００１年４月１日到２００２年３月３１日这个财年，日本著名的家电企业除索尼外几乎全部陷入亏损的境地，第一大家电企业松下电器出现４８年来的首次亏损，亏损额高达４３１０亿日元。昔日的制造业帝国——日本正面临着前所未有的困局。作为应对措施，日本企业的制造基地正在向发展中国家大举外迁，安邦分析师认为，这将势必对中国的制造业，尤其是家电产业形成强大冲击，涉及范围将从产品直至产权结构层面。
然而，就在日流大举西进的同时，国内家电业昔日的龙头股也是一片凋零。康佳亏损７个亿，万家乐亏损１０个亿，而换了新主的科龙更是因为亏损１５个亿而不得不戴上“ＳＴ帽子”，美菱电器、小鸭电器、厦华电子等日子过得也比较艰难。投资者不禁迷茫：今年家电行业还有投资价值吗？中国家电业是否可以力挽狂澜？
与此同时，我们的近邦——韩国的两大家电企业三星、ＬＧ仍然保持着强势的增长势头。事实上，由于东亚地区的地缘相近，韩国企业也曾经很虔诚地向日本企业学习，搞大而全，表面上业绩斐然，但是１９９７年金融风暴一来，很多韩国巨型企业应声倒下。三星、ＬＧ也经历过１９９５年世界半导体产业倒退、１９９７年东南亚金融风暴的痛苦挣扎，现在仍然健在，并且快速增长。相对于日本企业来说，韩国企业没有歧视性地对待市场，勇于并且快速地剥离亏损和非核心业务、专注品牌定位，这些都是过人之处。
在年初举行的柏林国际家电展上，韩国企业的表现可与欧美著名跨国公司相媲美，并且大踏步地超过了国内企业。那么，韩国企业的机会在哪里？国内家电企业是否可以像韩国企业一样“浴火重生”？
中国家电同行在日本泡沫经济和经济神话宣告破灭之后，已经开始转向学习韩国的经验，很多企业的发展，都带有模仿的痕迹。但是，中国的企业到底有没有学到精髓呢？希望黄钦先生的文章能给读者一些有益的思考。
根据美国《商业周刊》（Ｂｕｓｉｎｅｓｓ
Ｗｅｅｋ）和全球权威品牌专业顾问Ｉｎｔｅｒｂｒａｎｄ公司年初的品牌价值评估，在全球消费电子和家用电器行业，目前处在领先地位的是日本索尼（Ｓｏｎｙ）、韩国三星（Ｓａｍｓｕｎｇ）、荷兰飞利浦（Ｐｈｉｌｉｐｓ）、日本松下（Ｐａｎａｓｏｎｉｃ）、德国西门子（Ｓｉｅｍｅｎｓ），它们分别以１５０．１５亿、６３．７４亿、４９．０亿、３４．９亿、１０．３亿（美元）的品牌价值分列全球最有价值品牌的第２０、４２、５５、７２、９８位。飞利浦、松下的品牌价值有所下降，日本的三菱、日立、东芝、富士通、三洋、夏普，美国的惠而浦、美泰克，瑞典的伊莱克斯、韩国的ＬＧ等尚未能上榜。
在全球经济不景气的情况之下，三星逆势而上，超越了不少竞争对手，位居行业老二的位置，并且在声势方面压倒了老大索尼，被《商业周刊》好好地表扬了一番。而韩国的另一巨头ＬＧ也有不俗的表现。这两家韩国巨无霸级的大型企业在大刀阔斧地进行业务重组以后率先走出东南亚金融危机所造成的阴影，成为韩国企业改组的楷模。当日本一些同行的业绩还在徘徊不前甚至倒退的情况下，韩国的三星和ＬＧ已经走在了数字时代的前头，成为引领潮流的新锐。
目前，很多中国家用电器生产企业在国内市场仍然保持相当的优势，但是市场份额在最近两三年被业已扎根本土的索尼、松下、东芝、日立、夏普、三星、ＬＧ、西门子、伊莱克斯、飞利浦等重新蚕食。中国企业也开始实行多元化和跨国经营。多元化发展是品牌发展的一种必然过程，只不过要看是不是在充分利用核心能力实行同心多元化而已。中国家电企业才刚刚开始跨国投资和经营，但是这是发展的必然之路。那么韩国的这两家领先的企业可以给我们带来什么样的有益启示呢？
逆境突围
１９９７年亚洲金融危机爆发的时候，三星的负债率曾经达到惊人的３００％，那时人们担心三星能不能熬过难关。三星壮士断腕，忍痛割爱将其旗下子公司减至４７个，将其１０个事业部以１５亿美元卖给海外财团，其中包括三星重工业的建筑机械卖给瑞典沃尔沃、三星叉车卖给ＣＬＡＲＫ等。为成为２１世纪名副其实的世界超一流企业，三星将电子、金融及服务业确定为其核心业务，成长为引导信息时代的“数字企业”。
三星目前所涉及的业务范围现在仍然是常人难以估量的。三星集团２０００年的总产值是１１９５亿美元，纯利为７３亿美元。其中核心产业包括电子领域、服务贸易和金融保险业，这三项均占总产值的３０％左右。三星集团里有三家企业被美国《财富》杂志评选为２００１年世界５００强：三星电子：９２位；三星物产：１０５位；三星生命：２２２位。
１９９８年，ＬＧ电子的“数码创导”（Ｄｉｇｉｔａｌｌｙ Ｙｏｕｒｓ
ＬＧ）计划定型，ＬＧ电子向“数码显示、数码设备、数码媒体”公司的目标进发，同时宣布１９９９年为“数字ＬＧ年”。而在２０００年的时候，ＬＧ电子更是并购了ＬＧ信息与通讯公司（ＬＧＩＣ），从而增加了“数码系统、数码手机、数码网络”三大块业务，欲成就其“２１世纪的数码领导”的霸业。１９９９年、２０００年ＬＧ电子的业绩重新回到稳健增长的轨道，ＬＧ电子的多种产品销量位居全球前列（例如空调器的全球年销量在２０００年突破４１０万的规模，成为世界第一），ＬＧ电子的数字化战略初见成效。
ＬＧ认为自己的核心能力在于行销（Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ）、技术（Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ）、规划（Ｄｅｓｉｇｎ）和网络化（Ｎｅｔｗｏｒｋｉｎｇ）四个方面。尤其值得注意的是后两项，因为ＬＧ的提法和我们想的大不一样。行销能力是指能清楚地了解和分析顾客需求并将其和公司业务形成关联，能够控制品牌形象。技术能力是指运用领先的专有技术去开发新的独特产品（概念），并将其商业化。规划能力则是有效计划项目和业务，达成最佳效果。网络化能力不是指拓展销售网络，而是指依据各人在特定领域的优势，给他们创造双赢的机会，并且使其成为财富。
突出品牌
这两家企业在业务重组过程中加强和突出了品牌的形象，在数字时代里成为有着良好形象和鲜明个性的世界性品牌。三星电子的“三星数字世界”（ＳＡＭＳＵＮＧ
ＤＩＧＩＴＡＬＬ， ＥＶＥＲＹＯＮＥ＇Ｓ ＩＮＶＩＴＥＤ）的形象和ＬＧ电子的“数码创导”ＤＩＧＩＴＡＬＬＹ ＹＯＵＲＳ
ＬＧ的形象比起日本传统的家电业巨头现今模糊的品牌定位是有过之而无不及。韩国人在沉痛反思自己过去的经营模式不足的痛苦过程中，创造性地拿出来的这样先进的经营理念足以让他们傲视世界群雄。反观中国的企业，现在有哪几家企业可以做到有鲜明的个性？海尔？
长虹？抑或ＴＣＬ？
更加难能可贵的是，他们不遗余力推广新形象以及实实在在的实施全方位的数字化战略，包括产品的数字化、管理的数字化等方面。有了先进的理念导航，没有实际行动支持也是没有用的。国内不少企业近年引进了先进的营销策略和ＣＩＳ值得褒扬，但是市场和产品开发滞后，最终只会闹得个虚火上身，落入困境。
管理规范
管理的规范化和集团内部企业良好协作也是韩企业的独到之处。比如说那个斜着的椭圆的三星标志，无论是在产品标识、外包装、还是在专车、稿纸信笺上的位置、大小等等，韩国三星集团都有严格的统一规定，而集团内的企业都严格执行。我们可以从细微的地方可以看出其规范化之处。而“三星”整体品牌的形象和“三星电子”的形象相互辉映，双双受益。国内不少企业集团内部却缺乏协调、各自为政，导致品牌形象难以持久深入人心。
三星和ＬＧ的经营理念里所包含的“人本”意识和对于社会的责任感是中国企业值得好好吸取的。三星的２０００年年度报告提及数字时代中三星应当扮演的角色的时候，已经有了“领袖地位从家庭开始”（ＬＥＡＤＥＲＳＨＩＰ
ＢＥＧＩＮＳ ＡＴ
ＨＯＭＥ）的初步观念，而整个２０００年年度报告，以极其感性的笔触描述了三星在十数个领域以王者之态独步天下的成就，并将“爱心和领袖地位”（ＬＯＶＥ ＡＮＤ
ＬＥＡＤＥＲＳＨＩＰ）的关系作了阐析，充分体现了其对于消费者需求的悉心关注和对社会的责任感。
正视失误
正视自己的失误，但是不能全盘否定自己过去的成就和过人之处，要以一种扬弃的态度去设计公司的未来。韩国的企业在金融风暴以前以超速度的成长为世人所津津乐道。但是，过高的负债经营、好大喜功、业务庞杂这些问题在金融风暴到来的时候几乎葬送了前程。但是，三星、ＬＧ等能壮士断腕，率先重组，在经历阵痛之后，已经重新返回世界舞台参与竞争。
中国的企业经不起折腾，这固然与自身的实力有关。但是，很多企业却不知道中华民族原本的“置于死地而后生”的勇气。企业的发展是会有起落的。就是现在受人尊崇的ＧＥ在韦尔奇接手以前也不是一个烂摊子？现在风光八面的柯达曾几何时不也是陷于崩溃的边缘？再看看中国的企业。胡志标的“爱多”还有吗？“万家乐”你还能不能“乐万家”呢？
同时，对于自己企业的核心能力、产品升级换代、产业结构调整，韩国这两家企业有着深刻的研判。三星是贸易起家，但是在其发展历程里，每一次转型都和韩国的产业政策密切相关，甚至于超越了韩国的产业前瞻。目前，三星的核心业务集中在电子、金融、贸易与服务，在电子方面的研发活动处于全球领先的地位。ＬＧ在其发展历程里是韩国家电业界先驱，目前的业务集中在电子和化工领域。两家企业在企业重组的时候都充分考虑到了自己的核心能力，在做每一种产品的时候都力求取得规模效益，对很多产品都实行精深化经营，取得相当不错的业绩。而中国的很多企业却没有在多元化发展的时候考虑自己的核心能力，或者没有考虑到国家未来扶持的产业发展方向。
走向国际
韩国这两家企业开展国际化经营的历程给中国企业的启示。ＬＧ成立于１９５８年１０月，它在１９６２年就开始出口收音机，那是韩国出口的第一批消费产品。１９７８年在美国成立的第一个海外销售机构并成为韩国第一个出口额超１亿美金的家电制造商；１９８０年成立在德国的销售机构；１９８２年在美国的阿拉巴马州成立了ＬＧ也是韩国的第一个海外电视机厂；１９８６年在德国设立了第一家录像机生产厂；１９８７年首次发行了３０００万美金的欧元可转换债券；１９８９年和１９９０年先后在菲律宾、泰国、英国、埃及、意大利、印尼设立合资企业；１９９０年在爱尔兰设立自己的第一个海外设计中心。１９９２年ＬＧ完成一次公司范围的业务调整。１９９４年收购了美国的Ｚｅｎｉｔｈ电子公司。１９９７年在全球推行全新的“ＬＧ”以取代“ＧｏｌｄＳｔａｒ”的标识。１９９８年，加强了业务重组力度，并在１９９９年发布“数字ＬＧ”的理念，并推广“ＬＧ，数码创导”（ＤＩＧＩＴＡＬＬＹ
ＹＯＵＲＳ
ＬＧ）的新形象。１９９２年中韩建交之后，ＬＧ率先在１９９３年在广东惠州设立ＬＧ电子（惠州）有限公司。目前ＬＧ电子在中国有秦皇岛、惠州、沈阳、长沙、天津、南京、泰州、北京等地设有十数家合资企业。
作为韩国出口企业的先驱，ＬＧ的经验值得好好研究。ＬＧ最先选择了在美国和德国建立销售机构有一定的必然性。上世纪五六十年代的韩国和美国的政治、经济关系密切，而且美国技术开发领先、市场容量大、市场自由度高，这些都给ＬＧ提供了机遇。德国电器制造业长久以来尽显欧洲产品的精致和卓越之美，选择在德国突破欧洲市场也显示了ＬＧ初生之犊不怕虎的勇气，而ＬＧ得益的不仅仅是电器产品的潮流和市场的信息，更加获得了融资方面的便利。而在八十年代在美国、德国率先设厂，又赢得了以后在北美自由贸易区、欧共体（现在的欧盟）的容量巨大的成熟电子电器消费市场。在东南亚的泰国、菲律宾等地的合资机构则是考虑到地缘优势和东盟市场。在中国的合资伙伴，则是在相关产品领域里在市场、技术方面有一定优势的知名企业，如泰州春兰、南京同创、上海广电股份、南京熊猫电子等，减少了投资风险。在爱尔兰的海外设计中心则利用了爱尔兰在欧洲首屈一指的电脑人才（英文能力、薪筹相对较低）在工业设计、软件开发等方面的优势。
三星集团的业务远比ＬＧ的繁杂，目前拥有员工１７．４万余名，分布在世界６８个国家。以其对中国的投资为例，中国已经成为三星公司全球发展战略的重要一部分，也是除韩国外全球最大的投资对象国。在过去几年内，三星对中国进行了大规模的投资。至２００１年末，三星设立中国总部属下生产企业２２家、投资公司１家、销售企业１６家、研发中心１家、售后服务中心１家；员工人数达到３万４千名，总投资额近２４亿美元，到中国发展事业的三星子公司达到１４家。三星一直把工作重点放在已经投资的企业经营正常化、扩大企业生产规模及对其技术改造的投资等方面。三星计划以后对其具有优势的领域，如通信、半导体、电子零部件、保险、证券等进行投资，并且将三星的新技术及先进经营理念转移到中国，不断扩大事业并稳步成长。
目前中国的一些优势家电企业已经开始了跨国投资。但是，一些企业在东南亚地区、俄罗斯抱团竞争、打价格战。前几年某些企业在对东南亚地区出口的时候没有考虑汇率风险而采取措施导致收益贬值、在政局动荡不安的某些国家的投资标的严重受损，说明出口运作缺乏经验以及投资对象国选择失当。学习多一些国际行销知识对于中国将要走出国门走上国际舞台面临国际竞争的家电企业来说是当务之急。（黄钦）
|
