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杨元庆说自己清楚地知道2005年是新联想的破题之年，说得严重一点，新联想的生死存亡，2005年恐怕将是最关键的一年。又到年终盘点时，杨元庆说这一年自己很满意：“联想已经从舆论的低谷进入高峰，进入了一个虽然曲折但却无限光明的起点。开局我们做得很好，接下来我相信会更好。”2004年12月14日，联想股价跌至每股2.275港元。联想在分析师、投资者甚至媒体和舆论的信心指数进入低谷。
但联想2005年随后公布的几份财务报告最终扭转了整个局势。截至2005年9月30日止，联想营业额达285亿港元，增长404%.
我对此坚信不疑
联想向世界宣告并购IBMPC业务的那一天，有很多人打电话给我，政府领导、不甚了解收购内情的联想员工、媒体朋友———甚至还有昔日的竞争对手。他们在表达着各种各样的情绪：激动、关怀、惊诧、忧惧……
在去年12月8日之前，除了当事双方之外，可能再也没有人能想到，成立仅20年的联想竟敢打IBM全球PC业务的主意。不过这却是事实。而且，一年过去了，正如大家所见到的，联想做得不错，两大巨人资源整合的结果超乎预期。
我还记得谈判桌上的种种艰辛，我还记得消息发布后举国沸腾、举世震惊的那些日子，我还记得在美国政府介入收购交易时自己的心情……这些记忆将让我更加坚定地引领联想战车前行。毕竟，即便到今天，联想的国际化征程也仅仅是一个开始！
短短几个月的时间里，联想已解决了资金、整合、竞争等诸多问题。
并购后，新联想的财务指标全线飘红。不过，最重要的问题永远是发展，虽然目前联想的业绩表现良好，但必须要让新公司的脚步更稳健。为此，首先要实现两家公司资源的低损耗整合———我们已经做到了。联想调整了公司的组织架构，重点是供应链的优化，从而顺利通过了整合行动中最困难的一环。其次要树立起联想在全球范围内的强大品牌形象———我们正在努力。联想正在优化并移植IBM的品牌内涵，而接下来的2006年都灵冬奥会、2008年北京奥运会亦将成为联想的舞台。在联想中国坚实可靠的业务资源支持下，联想必将在世界范围内取得巨大的成功，最终成为全球PC市场上最具影响力的品牌———我对此坚信不疑。
尽管对于公众来说，联想最为震撼的那一刻并不是发生在2005年，但所有理性的观察者们都认为，相对来说2005年对联想而言更为关键。因为按照以往的经验，超级并购鲜有成功案例，包括曾经轰动一时的惠普收购康柏。更何况这还是跨越不同地域和不同文化、以小吞大的一次并购。
并购后刚刚接过联想指挥棒的杨元庆更加清楚这一点，也更明白2005年对自己的关键性。因为联想教父柳传志曾经说，国际化的路，老一辈的联想人迈出来了，但怎么走下去，得靠你们。
联想速度
今年早些时候，著名IT分析机构Gartner在一份分析报告中说，对于联想与IBM之间的并购交易，持“中立的观望态度”、“并购有很多困难”。随后，投资者对于联想的战略新举措出现信心不足。并购消息传出后，联想在香港联交所上市的股价便出现了大幅波动，至2004年12月14日，联想股价跌至每股2.275港元。联想在分析师、投资者甚至媒体和舆论的信心指数进入低谷。
但联想2005年随后公布的几份财务报告最终扭转了整个局势。截至2005年9月30日，联想营业额达285亿港元，增长404%.“很显然，目前，联想的进展很顺利。”BNP
ParibasPeregrine的分析师MarvinLo称。而瑞银研究报告亦将联想2007年度每股盈利预测提升了24%，同时把投资评级从“减持”上调为“买入”。2005年12月8日，联想的股价已升至每股3.675港元，较去年飙升了61.9%.上一季度，联想称自己在美国市场并未丧失任何份额。第二季度财报显示，美洲的利润贡献为2.15亿港元。
只用了半年时间，联想就把原IBM的PC业务从亏损转变成了盈利。
“当年HP收购康柏，用了两年时间消化整合，才最终实现盈利。”杨元庆说，“但联想只用了半年，就把原本亏损的IBM个人电脑业务全面盘活并实现盈利，这样的速度，还没有先例。”这样的速度一度被认为是一种奇迹，DELL主席迈克尔·戴尔当时曾预言称联想收购IBM的PC业务成功机率很小，“在计算机业内最后一次成功的合并发生在什么时候？这种情况还未发生，至少没有出现长久的成功。”杨元庆用的策略其实很简单，第一阶段保证客户稳定，提升客户满意度。以惠普收购康柏为例，在短短几个月的时间，客户流失达到了30%，联想不能步其后尘。
第二步要实现利润增长，该过程需要2-3年的时间。2-3年之后，迎来第三阶段，即稳定盈利阶段利润和营收增长率基本平衡。
“现在联想走完了第一步，正在顺利地迈出第二步。”杨元庆说，“一切都在按照我们的计划顺利进展，包括更换一位更合适的CEO.国际化这篇文章，联想已经顺利破题。”
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