“拿起刀革自己的命”

    据美国布鲁克林家族企业学院研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，88%未能传到第三代，只有3%的家族企业在第四代及以后还在经营。美国麦肯锡咨询公司的研究结果也差不多：所有家族企业中，只有15%的企业能延续三代以上。专家还指出，具体到中国，情况更糟，三代可能要改为两代。因此，探索家族企业的交接班的方式是众多民营企业家关注的话题。

南存辉（左）、宗庆后（中）、鲁冠球（右）在亲密交谈。

已经过十几年市场磨练的万向集团少帅鲁伟鼎。

    为此，无论是一代还是二代，在换代的意识交锋中开始清楚地意识到，不改革旧有的企业内部家族化的陋习，领导者再出色，也难以维系企业的永久兴旺。惟有扬弃旧观念，不断淡化家族色彩，积极引进人力资源，寻找家族式企业与现代企业制度的契合点，使民营企业逐步回归市场本原，以完全的市场经济主体身份参与国内外市场竞争，才能顺利步入依靠品牌与资本运营的现代企业发展阶段。

    茅忠群对此解释说：“父亲第一次创业的时候是能人治厂的时代，而亲戚朋友的扶持对于茅氏家族的成功发挥了很大作用。但随着企业发展，家族内部利益分化，老企业关系复杂，矛盾必然会出现。”为扭转这一状况，在茅忠群创办的宁波方太厨具有限公司，董事会成员、总经理助理等高级职位，很多是由从外地引进的高学历人员等非家族成员担任的。

    一些民企的眼光则更为长远。温州正泰集团董事长南存辉至今对一件事记忆犹新。一次，三、四十位正泰股东的孩子坐在一起玩“排位序”的游戏。游戏规则是：谁的父母在正泰占的股份多、职位高，哪个小孩的位序就在前面。

    孩子们的无心之举触动了南存辉。他思索到：几十年后，如果这些孩子来接替父辈们管理这个民营企业，会不会像游戏中玩得那样，按照占有股份的多少而不是按照能力的高下来安排职务？他不愿意看到，由他们白手起家一手创建的正泰，因为家族式的管理而在自己的儿孙手中败落。

    为此，在一次企业内部的高层会议上，一个大胆的改革建议浮出水面：正泰的主要股东、高管人员的子女大学毕业后，不得进入正泰工作，更不能在自己管辖的范围内任职。南存辉将这样的改革戏称为“拿起刀革自己的命”。对于确有能力的，可以通过董事会聘请的方式来正泰工作。这与传统家族制企业的子承父业有着明显的不同。至于子女的经济利益，则通过原始股东成立基金，交由专家管理来保证。

    此前，正泰的股东们已经这样“革”了自己两次“命”。第一次是要求股东、高层管理人员和企业经营者的家属不得进厂工作。南存辉首先带头，让当时与他共同创业的妻子、正泰的“老股东”辞去了财务经理的职务，退出了正泰集团。第二次是稀释股份，为优秀人才配股，并动员不适合企业发展要求但却占着领导岗位的原始股东让出或调整岗位，让更有能力的人才来参与管理。１９９８年，南存辉主动提出对家族控股的集团公司核心业务――低压电器主业进行股份制改造，把家族核心利益让出来，从原来的１０个股东变成１０８个股东，包括原始投资者、子公司所有者转换出的股东以及加盟正泰的部分科技人员、管理人员和营销精英，形成了一个最具代表性的股东大会。同时健全了企业董事会和监事会等，实现了所有权与经营权的适度分离。

    “企业到一定规模的时候，必须由人治向法治转变，由制度来管。在制度建设和管理创新中，根本的问题是产权制度。”南存辉说。现在，加上6个子公司，正泰上上下下共有３００多名股东。就这样，在由“家族企业”向“企业家族”跨越的过程中，南存辉的个人股份由原来的１００％稀释到了２０％。而初期一人说了算的“一言堂”，也在企业的不断壮大和股份的不断稀释中，完成了由“家长式管理”向“专业团队管理”的转变。