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国家开发投资公司深化改革:重塑总部职能 调整产业结构

2016年08月09日 10:01:17 来源: 新华网

    新华网北京8月5日电(记者 李由)“国投原有业务比较传统,电力、煤炭、港口业务比重较大,前瞻性战略性产业发展不足。”国家开发投资公司(以下简称“国投”)党组副书记、副总裁施洪祥说,当前,电力、煤炭、港口发展遇到了“天花板”,市场竞争加剧,有的全行业亏损。为此,国投梳理调整了现有业务,重点发展基础产业、前瞻性战略性产业、金融及服务业和国际业务,推动国有资本向“命脉”和“民生”领域集中。

    电力领域,不断优化电源结构,重点发展水电、风电、光伏等清洁能源,严控在建项目以外新的火电项目。加快开发海外业务,投资10亿美元建设印尼火电项目,投资1.85亿英镑收购西班牙雷普索尔公司下属风电企业,拓展海外市场迈出了坚实的一步;煤炭领域,推动煤炭公司向矿产资源开发企业转型;交通领域,立足“长江经济带”战略,加大港口资源整合力度。

    本次国企改革的核心是要通过改革,建立适应市场、激发活力、管理有效、监督到位的体制机制,实现从“管资产”向“管资本”转变。

    自2014年7月被国资委确定为国有资本投资公司试点以来,国投先行先试,努力探索国有资本投资公司功能定位、体制机制和运营模式等重大课题。

    过去,国投决策权多集中在总部,对子公司管得过多过细,使其活力不足。针对此,他们于今年年初将所有子公司根据不同实际情况划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。作为充分授权改革试点的国投电力控股股份有限公司(以下简称“国投电力”),总部除保留体现股东权责、有外部监管要求的事项外,将选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等权利“能放则放”。子公司真正成了独立的市场主体,活力得以有效释放。

    授权改革的同时,国投也注重发挥资本纽带作用,抓手之一就是做实子公司董事会。国投将总部派出董事由兼职改为专职、将总部代行决策改为独立决策、董事对决策终身负责。如此一来,股权董事深入一线的多了,听汇报的少了,主动分析行业风险、寻求对策的多了,被动听指令的少了,确保了授权“授得下、接得住、行得稳”。

    国投电力总经理黄昭沪介绍说,“过去,很多投资项目的审批决策权都在总部,有时一个流程就得走一个月。现在,原本由总部决策的70个事项授权给了我们子公司董事会,我们的权利和责任重了,依赖心理也弱了,决策速度大幅提升,多年没有进展的海外业务也取得了突破。”

    火车跑得快,全靠车头带。总部作为国投战略发展方向的把控者,价值管理的实施者,自身能否瘦身健体,轻装上阵,是改革试点顺利推进的关键。国投按照投资控股公司的经营特点和管理需要,实行集团总部——子公司——投资企业三级管理,管理层级一直保持在三级以内。

    近年来,国投确立了“小总部、大产业”的改革目标,着力解决总部职能管理存在越位、缺位、不到位,决策审批过多集中在总部,职能存在交叉,关联职能衔接不紧密,管服并存等问题。出了一些实招:产业经营职能下沉,能放的放,推动股东权利和经营权利相分离;该整合的整合,缩减管理岗位;推行管服分离、实现服务共享,压缩管理边界;该加强的加强,着重提升总部战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党的建设能力。

    总部职能重塑优化后,总部主要通过公司治理机制,对所出资企业履行出资人职责,行使股东权利,全面落实国有资本经营责任。

【纠错】 [责任编辑: 索炜 ]
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