第三章 解密家业长青的“达·芬奇密码”
——人间正道是沧桑美国作家丹·布朗的《达·芬奇密码》出版以后，以750万册的数量打破美国小说销售纪录，全球累积销售量更突破4000万册，成为有史以来最畅销的小说，随后又改编成好莱坞电影，首映票房全球第
二。有一段时期，“达·芬奇”、“密码”、“宗教学”这些关键词几乎热遍全世界。但实际上，神秘的“达·芬奇密码”背后隐藏的也不过是最简单、最朴素的一个事实和道理，纵然伟大，但其实并不神秘。
家族企业的传承和接班人培养也是一样。
家族企业有那么多的失败、那么多的衰亡，看似就找不到一条宽阔的出路，以至于少数的成功案例让管理学者、媒体大肆探索其中的成功密码。但在我看来，这背后也并不复杂，成功的传承靠的是一套井然有序的成熟制度，接班人的培养靠的是用心的琢磨和科学的方法。
企业传承问题今天已经不是单个企业的问题，而是中国经济发展的大问题，是关乎千千万万民生与幸福的问题。“天若有情天亦老，人间正道是沧桑。”在家族企业传承过程中，我们如何寻找出一条理论上可行、事实上被证明、文化上可接受的方法呢？
要解决好这个问题，我们需要具有世界的、历史的眼光，站在全球看中国，站在历史看今天，在审视中寻找和发现规律。
其实，建个百年老店并不难。
1999年我在欧洲一些国家游历。期间，在法国和北欧的一些国家常常可看到上百年的小咖啡店、小旅馆等所谓的“百年老店”。如果我们去除革命、动乱、战争等政治变革因素，在中国同样有许多这样的小店：几代甚至可以延续十几代的乡镇小油坊、小酒肆、小米铺和小药铺。这是在相对稳定的自然经济环境中自给自足经济的产物。所以，我们说建立这样一个没有横向（空间）、只有纵向（时间）发展的“百年老店”（如果我们暂且把它也称作企业）并不难。
难就难在既是一个百年老店，又是一个世界级的“大店”。
纵观世界上那些成功、优秀的组织，它们的成功尽管有这样那样的不同，但在组织建设上，基本的东西却是相同的，包括在接班人的选拔和培养上——这是这些组织基业长青的基本和前提。就像老托尔斯泰的一句名言，“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸”。以古论今，以史为镜，可以知兴衰，从中我们也试图找出中国家族企业摆脱衰亡宿命的方法和途径。
生而不有，为而不恃，长而不宰，是为领导者。
1在传承中是重“家”还是重“业”
胡润《全球最古老的家族企业榜》发布以后，我们试图发掘那些“千年”老店背后的传承基因。当然会有很多原因，但胡润谈到的其中一点让我吃惊，是“联姻”。“联姻”能够帮助企业传承、基业长青吗？后来细细一想，联姻的背后代表着家族的传承。家族企业的特殊性决定了它和家族的命运常常联系在一起，在企业做大做强之前，在所有权和经营权能够清晰分离之前，如果家族夭折了，家族企业多数也难以存活。
香港的家族企业李锦记于1888年创立，如今传到了第四代，企业仍在健康发展。这个家族能够发展到今天，与李锦记“家”与“业”的理念分不开。第三代“家长”李文达认为，家庭不和睦，事业就会散掉。李锦记要以家族为核心，要把生意看成家族的一部分，而不能看反了。所以李文达定下规矩：第一，结婚后只能有一个家庭，否则要退出董事局；第二，不能离婚，否则也要离开董事局，股份可以保留，但不得参与任何决策。
很多家族都是以生意为核心，家族成了生意的一部分，结果家族出了问题，生意跟着受挫。反观李锦记的做法，也许是把这个阶段“家”与“业”的根基搞混了。
2选“贤”还是选“亲”
掠过中国两千年的封建王朝，回到更早些时候。中国社会最早是以炎黄族为主体的族系繁衍发展起来的。到了尧所在的那个时代，炎黄族发展壮大，不但大的宗族发展得很好，有些子氏族也发展得很好，对“开疆辟土”作出了重大贡献，其地位声望并不比“大宗”们差，有些管理办法甚至比大宗氏族做得更好。为了更好地带领整个炎黄族前进和发展，族内规定，不论大宗小宗，凡炎黄族内部有德有能之人都可以担任管理者，也就是当时的政府首脑，或者说家族的族长。
从尧到舜到禹的这种“禅让制”，在选举方式上是“百官”协商推荐的。不是父死子继，而是协商推荐，孔子把这种久远的政治制度称为“大道”。
通过这种方式选拔出来的宗族领导各有所长。尧才能全面，威望很高，统领整个系族达到“九族既睦，平章百姓。百姓昭明，协和万邦”的美好境界；虞舜则善于处事，孝顺长辈，政治合格；禹通过治水一事，展现出卓越的政绩，并且还教民播种，把百谷粮食和鸟兽肉提供给百姓，又让百姓互通有无，调剂余缺。
时事造英雄，是制度让尧、舜、禹三代领导都成为中国历史上妇孺皆知的明君。
回到当代，老沃森和小沃森作为IBM的前后两任领导者，创造出美国近代史上的商业奇迹。但之后，小沃森的五个子女中只有一人在IBM工作，而且仅仅是一名技术人员。
施振荣创立宏碁集团，走出台湾的IT发展道路之后，企业一分为三，交给三个全部不姓“施”的“外人”打理。
或许，我们应该考虑，把企业紧紧控制在自己的手心里更重要，还是从中获得最大收益更重要？
3立“贤”还是立“长”
李世民是李渊次子。从小时候开始，李世民就基本上一直跟着父亲李渊各处奔走，平时有父亲的耳提面命，又亲自目睹和体历了战争、政治与现实生活的残酷，因此从小便具备了很强的军事政治意识和能力，十几岁时就有了自己的政治主张，在父亲的政治选择和军事斗争中多次作出了非常突出的贡献。
就是这样一个李世民，仅仅因为生未能成嫡长子，而不能立为太子，最终发生了“玄武门之变”这样的家族悲剧。当然，由于李世民的胜出，整个国家才有幸经历了贞观之治这样的盛世。
到中国封建王朝的最后一个时代，清朝的皇位继承制度就有了新的变革。将清朝入关前皇太极继承汗位包括在内，清朝在将近300年中，累计完成11次皇位交接。清以前历代封建王朝恪守嫡长子皇位继承制，无论在实施中出现何种情况，这一制度本身并未发生改变。但到了清代，一度开始实行汗位推选制，八王以贤能与否作为惟一标准，然后在八王范围内推选汗位继承人。后来清朝又实行秘密建储制，皇帝也是从贤的标准出发，择定皇位继承人，但也优先考虑具有嫡长身份的皇子。在康熙帝实施嫡长子皇位继承制时，皇位的争夺最为惨烈。
从家族本身的繁衍和事业的发展来看，立贤是最根本的推动力量。但是当家族内部出现多个候选人，候选人的力量又势均力敌的时候，“立长”常常成为一种借口、一种平衡力量的方法，甚至只是上一代不愿卷入家族纷争的一种手段。最终，“论资排辈”损害的不仅是“贤”者们的积极性，一旦“长”者们无能，也会把企业带上生存的危崖。
4“教而不父”还是“垂帘听政”
传帮带，手把手教，是上一代企业家把班交给下一代之前的必经之路。
中国几千年文明的传承，有自己特殊的延续方法，身怀技艺的人招收学徒工，让他们一边工作一边学习，就把技术一点一点传下去了。现在，几乎所有的家族企业，父辈也会对子辈进行有意或者无意的培养。像茅理翔带着儿子二次创业，最终经过十年时间，把经营完全交给儿子，自己只担任董事长。茅理翔说：“如果真要选儿子接班，一般的办法是：自己做董事长，让儿子任总经理，把他推向第一线。同时，在他周围物色一些能力强、素质高的非家族的年轻人组成经理班子。一般交接班的时间为五年，有的要到十年才能彻底放手，把董事长位置也让掉。”
在海外，美国企业向来把未来管理人才的培训交给大学商学院的学者和教授，但现在，也开始用“师傅带徒弟”的办法自己培训管理人才。像戴尔公司，董事会主席麦克·戴尔和总裁兼CEO凯文·罗林经常会在公司“最具潜力领导者”培训项目中客串讲师，“领袖教领袖”。在百事可乐，主席兼CEO斯蒂夫·雷蒙德也是全程参与“未来高级经营管理者培训”活动。瑞银集团（UBS）实行了一种叫做“逐级指导”的培训制度，级别最高的10名管理层成员组成集团执行委员会（GEB），指导下一级别60位成员组成的管理委员会（GMB），依次向下，传授业务和领导方法。2006年美国的一项调查显示，在企业管理人员培训中，最受欢迎的培训方法就是“领导者指导学习法”，第二和第三位的是“行动学习法”和“管理者训练法”。
在这样的交接班过程中，往往容易出现“垂帘听政”。出于各种各样的原因，父辈们总是放不下心，放不开手，如果子辈不小心犯上一个错误，从此以后父辈就真的“一朝被蛇咬,十年怕井绳”了，事无巨细，顾虑重重，样样插手。而随着子辈的成长，必然越来越不甘于做一个“傀儡”领袖，最终只能是兄弟反目、父子成仇，就像光绪皇帝和慈禧太后的斗争、汉武帝和窦太后的斗争一样，“垂帘听政”往往成为一个企业和家族悲剧的根源。茅理翔说：“交者要敢于放手，接者要善于学习，敢于挑战和反思。当儿子出现失误和挫折时，父亲要站出来挑担子，并帮助他接受教训。”“教而不父”是企业家们的最高境界，“垂帘听政”则是企业家们最大的悲剧教训。
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